prace licencjackie

Misja przedsiębiorstwa

Firma kieruje się zasadą: „Twoje zdrowie – nasze buty”

Kluczową częścią misji firmy jest obsługa rynku poprzez ciągłe innowacje produktu co wiąże się z dopasowaniem do nowych, specyficznych potrzeb grup nabywców zmuszając firmę do wprowadzenia produktu określanego jako „zdrowa stopa”. Skutkiem tego będzie zwiększenie grupy odbiorców swoich towarów na dotychczasowym rynku, zwiększenie sprzedaży obuwia młodzieżowego. Firma chce również zwiększyć odsetek rozpoznawalności wśród większej liczby potencjalnych odbiorców, co z kolei wymaga ekspansji geograficznej, zwiększenia badań rynkowych, a także nakładów na reklamę i public relation.

Przedsiębiorstwo ŁUKBUT dostarczało na rynek obuwie codziennego użytku. Dzięki dużym zyskom uzyskiwanym ze sprzedaży podstawowego generatora przychodów Spółki, a zarazem jej głównego biznesu obuwia młodzieżowego, zdecydowano się poszerzyć produkcję o nowy produkt. Zapotrzebowanie na rynku na obuwie rehabilitacyjne oraz wzrost świadomości klientów dotyczących wyboru pomiędzy obuwiem zwykłym a specjalnie przystosowanym do różnego rodzaju schorzeń spowodował alokację dodatkowych zasobów przedsiębiorstwa w produkcję nowej linii zdrowego obuwia wśród grupy obuwia dziecięcego, za co w roku 1997 Spółka uzyskała na 30 wzorów obuwia znak „Zdrowa Stopa” nadawany przez Centralne Laboratorium Przemysłu Obuwniczego w Krakowie. Znak ten jest wyróżnikiem szczególnych walorów użytkowo-higienicznych i zdrowotnych ważnych dla prawidłowego rozwoju stopy dziecka. Dobra reputacja wśród klientów była też podstawą do stworzenia w roku 1997 -12 wzorów sandałów męskich i damskich na spodach poliuretanowych, co zostało po przejściu procedury badawczej zakwalifikowanych przez Centralny Ośrodek Techniki Medycznej w Warszawie do specjalnej grupy „obuwie na stopy wrażliwe”.

Strukturę organizacyjna Spółki przedstawia rysunek 1.

Rysunek 1. Struktura organizacyjna „Łukbutu„S.A..

Rysunek 1 przedstawia strukturę organizacyjną Spółki ”Łukbut” S.A. Organami zarządzającymi Spółką są: Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy, Rada Nadzorcza oraz Zarząd Spółki, w skład której wchodzą: Prezes Zarządu (Dyrektor Naczelny) oraz Członek Zarządu (Dyrektor ds. Finansowych – Główny Księgowy).

Przedstawiony prze zemnie powyższy schemat organizacyjny ”ŁUKBUTU” obrazuje strukturę dywizjonalną w której przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa. Kierownicy dywizjonów w tym przypadku Dyrektor Naczelny, Dyrektor d/s Finansowych, Dyrektor d/s Produkcji oraz Dyrektor d/s Handlowych są niezależnymi i samodzielnymi jednostkami, posiadają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań. Zadania kierownictwa naczelnego w strukturze dywizjonalnej koncentrują się na formułowaniu strategii dla całej organizacji, nadzorze, kontroli i koordynacji funkcjonowania poszczególnych dywizjonów i centralnych komórek organizacyjnych oraz na rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami. Dywizjony charakteryzują się dużą samodzielnością, a w niektórych przypadkach mogą nawet posiadać osobowość prawną, w powyższym przypadku jest to biuro prawne.

Już w 1991 roku przedsiębiorstwo rozpoczęło program restrukturyzacji zmierzający do usprawnienia procesów produkcji i zbytu oraz zwiększenie ich elastyczności. Jednym z nich była likwidacja tych komórek, które zostały przekazane na zewnątrz przedsiębiorstwa lub sprzedane (np. szkoła, mieszkania, ośrodek wypoczynkowy, hotel itd.). Przegląd stanowisk nieprodukcyjnych pod kątem przydatności dla realizacji przyjętej strategii rozwoju przedsiębiorstwa i w efekcie, dokonanie spłaszczenia struktury administracyjno – biurowej (zmniejszenie liczby komórek, zwiększenie integracji).

Kluczową częścią misji firmy jest obsługa rynku poprzez ciągłe innowacje produktu co wiąże się z dopasowaniem do nowych, specyficznych potrzeb grup nabywców. Zmusiło to firmę do wprowadzenia produktu określanego jako „zdrowa stopa”. Skutkiem tego będzie zwiększenie grupy odbiorców swoich towarów na dotychczasowym rynku, zwiększenie sprzedaży obuwia młodzieżowego. Firma chce również zwiększyć odsetek rozpoznawalności wśród większej liczby potencjalnych odbiorców, co z kolei wymaga ekspansji geograficznej, zwiększenia badań rynkowych, a także nakładów na reklamę i public relation.

Wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesu. SJB

Do wyodrębnienia strategicznych jednostek biznesu posłużę się macierzą produkt / rynek co umożliwi zidentyfikować biznesy w jakich działa „Łukbut” S.A.

„Łukbut” S.A. jest jednym z dominujących producentów obuwia na Pomorzu. Wyróżnić można dwie podstawowe grupy asortymentowe obuwia oferowanego przez „Łukbut” S.A., ze względu na grupę odbiorców do której oferta jest kierowana. Są to:

• obuwie męskie
• obuwie damskie
• obuwie młodzieżowe

Cechą charakterystyczną Spółki jest produkcja dużej ilości wzorów obuwia.. Tendencja wzrostowa w liczbie produkowanych wzorów świadczy o bardzo dużej elastyczności Spółki na zmiany trendów rynkowych, co jest niewątpliwym atutem „Łukbutu” S.A.

Wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesów

Jak ukazuje poniższa tabela firma działa w kilku biznesach, oferując swe produkty różnym grupom nabywców.

Tabela 1.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy

Zakres biznesów i wzajemnych powiązań między nimi

Przedsiębiorstwo „Łukbut” dostarczało na rynek obuwie codziennego użytku. Dzięki dużym zyskom uzyskiwanym ze sprzedaży podstawowego generatora przychodów Spółki, a zarazem jej głównego biznesu obuwia męskiego, zdecydowano się poszerzyć produkcję o nowy produkt. Zapotrzebowanie na rynku na obuwie kładące nacisk na walory zdrowotne oraz wzrost świadomości klientów dotyczących wyboru pomiędzy obuwiem zwykłym a specjalnie przystosowanym do różnego rodzaju schorzeń spowodował alokację dodatkowych zasobów przedsiębiorstwa w produkcję nowej linii zdrowego obuwia wśród grupy obuwia męskiego, za co w roku 2003 Spółka uzyskała na 30 wzorów obuwia znak „Zdrowa Stopa” nadawany przez Centralne Laboratorium Przemysłu Obuwniczego w Krakowie. Znak ten jest wyróżnikiem szczególnych walorów użytkowo-higienicznych i zdrowotnych ważnych dla prawidłowego ułożenia stopy. Dobra reputacja wśród klientów była też podstawą do stworzenia w roku 2003 -12 wzorów sandałów męskich i damskich na spodach poliuretanowych, co zostało po przejściu procedury badawczej zakwalifikowanych przez Centralny Ośrodek Techniki Medycznej w Warszawie do specjalnej grupy „obuwie na stopy wrażliwe”.

Obietnica marki i odpowiedzialność za jej realizację

Hasło łączące obuwie ze zdrowiem wyznacza wymagający kierunek komunikacji. W takim przypadku obietnica marki powinna odpowiadać konkretnym właściwościom wyrobu i zakresowi posiadanych potwierdzeń. Informacja odnosząca się do określonych modeli nie staje się automatycznie charakterystyką całej kolekcji. Dla planowania oferty oznacza to potrzebę ścisłej współpracy projektantów, osób odpowiadających za jakość oraz pracowników przygotowujących materiały handlowe. Każda z tych grup powinna wiedzieć, których produktów dotyczy dane wyróżnienie i jakie cechy można na jego podstawie opisywać. Pozwala to budować jednolity przekaz bez rozszerzania go poza dostępne dowody.

Misja staje się przydatna organizacyjnie, kiedy pomaga rozstrzygać codzienne wybory. Przy ocenie nowego fasonu można pytać, czy wspiera on potrzeby grupy odbiorców, której firma chce służyć, oraz czy można go wykonać w zakładanym standardzie. Podobne pytania dotyczą doboru materiałów, zakresu rozmiarów i instrukcji dla sprzedawców. Jeżeli deklarowany kierunek nie wpływa na żaden z tych wyborów, trudno uznać go za realną wskazówkę dla przedsiębiorstwa. Spójność misji ujawnia się szczególnie wtedy, gdy trzeba zrezygnować z atrakcyjnego pomysłu, który nie pasuje do możliwości lub przyjętej obietnicy.

Schemat organizacyjny pokazuje formalne stanowiska, ale nie opisuje jeszcze przepływu informacji między nimi. Dział handlowy może otrzymywać sygnały o zapotrzebowaniu na określoną tęgość lub sposób zapinania buta, podczas gdy konstruktorzy dysponują wiedzą o ograniczeniach technologicznych. Potrzebne jest miejsce, w którym obie perspektywy zostaną zestawione przed zatwierdzeniem kolekcji. Przekazywanie informacji dopiero po rozpoczęciu produkcji utrudnia wykorzystanie uwag odbiorców. W ocenie struktury warto więc uwzględniać nie tylko podległość służbową, ale również momenty uzgodnień, odpowiedzialność za kompletność danych i sposób zatwierdzania zmian.

Jednostka biznesu jako obszar odrębnych decyzji

Zestawienie produktów i odbiorców pomaga zauważyć, że jedna fabryka może uczestniczyć w kilku różnych relacjach rynkowych. Sprzedaż gotowego obuwia detaliście różni się od dostarczania komponentów innemu producentowi. Inne bywają częstotliwość zamówień, wymagania techniczne, sposób kalkulowania ceny i znaczenie wzornictwa. Wyodrębnienie strategicznej jednostki biznesu powinno wynikać z podobnych różnic, a nie wyłącznie z istnienia osobnego pomieszczenia lub kierownika. Przydatnym sprawdzianem jest możliwość określenia własnej grupy klientów, konkurentów i zasad oceny rezultatów danego obszaru.

Poszczególne biznesy mogą równocześnie korzystać z tych samych zasobów. Wspólny projektant, magazyn materiałów lub park maszynowy wymagają uzgadniania priorytetów, szczególnie przy nakładaniu się terminów. Przejrzysta struktura powinna wskazywać, kto rozstrzyga konflikt między dużym zamówieniem komponentów a przygotowaniem własnej kolekcji. Dzięki temu misja, podział działalności i formalna organizacja przestają być trzema niezależnymi opisami. Tworzą układ, w którym wiadomo, komu firma oferuje wartość, jakie zadania wykonuje dla poszczególnych odbiorców i kto odpowiada za ich skoordynowanie.

Charakterystyka organizacyjno – ekonomiczna fabryki obuwia

Rys historyczny

„ŁUKBUT” to firma z wieloletnią tradycją. Została utworzona w 1957 roku jako przedsiębiorstwo państwowe. Podczas swojej długoletniej historii zakład przechodził szereg przeobrażeń. Pierwsze lata działalności przedsiębiorstwa upłynęły głównie na staraniach o opanowanie technologii produkcji i zdobywaniu rynków zbytu. Przełomowym okazał się rok 1960, kiedy to firma odniosła pierwszy sukces na Targach Poznańskich. Przedstawione tam wzory butów zyskały uznanie w oczach handlowców, którzy kupują je do dziś.

Niewielki początkowo zakład ulegał nieustannej rozbudowie i modernizacji. W wielu dziedzinach byli pionierami na polskim rynku. Jako pierwsi, na przykład, w 1972 roku rozpoczęli produkcję obuwia na drewnianych spodach. Rok później zainstalowali zakupioną w Anglii wtryskarkę do produkcji spodów poliuretanowych, o zdolności produkcyjnej 900 tysięcy par spodów rocznie. Była to pierwsza instalacja tego typu w Polsce.

W tym samym roku, dzięki poczynionym inwestycjom, przedsiębiorstwo zostało przeniesione z drobnej wytwórczości do przemysłu kluczowego.

Po roku 1989 „ŁUKBUT” z łatwością dopasował się do nowej sytuacji rynkowej, by w 1992 roku przekształcić się w spółkę akcyjną pod nazwą Łukowskie Zakłady Przemysłu Skórzanego „ŁUKBUT”. Obecnie „ŁUKBUT” S.A. jest nowoczesną, notowaną na giełdzie spółką, która jako jeden z nielicznych zakładów obuwniczych w kraju, przetrwała rozpoczęty w 1990 roku długotrwały kryzys w przemyśle obuwniczym. Dziś „ŁUKBUT” SA jest jednym z wiodących producentów obuwia w kraju. Należy do trójki największych polskich zakładów obuwniczych.

Przedsiębiorstwo dysponuje nowoczesnym sprzętem i najnowszymi technologiami. Oferuje około 500 wzorów butów damskich, męskich, młodzieżowych i dziecięcych. Sandały, pantofle, półbuty, trzewiki i kozaki wykonuje ze skóry, tekstyliów oraz z popularnych obecnie tworzyw skóropodobnych. Dba o to, aby wzory odpowiadały aktualnym trendom w modzie, dlatego stworzyliśmy własną komórkę projektowo-wzorcującą, zatrudniającą wykwalifikowaną kadrę projektantów i konstruktorów.

Wykres 1. Zestawienie porównawcze produkcji „Łukbutu” za rok 1999 i pierwszy kwartał roku 2000

„Łukbut” specjalizuje się zwłaszcza w produkcji obuwia dziecięcego. Udział tej grupy obuwia w rynku wyniósł w 1999 roku 71,5%. Warto dodać, że kilkadziesiąt wzorów z tej grupy uzyskało znak „Zdrowa Stopa”, nadawany przez Centralne Laboratorium Przemysłu Obuwniczego w Krakowie. Znak ten jest dowodem szczególnych walorów użytkowych, higienicznych i zdrowotnych, ważnych dla prawidłowego rozwoju stopy dziecka.

Od początku swojej działalności firma stara się sprostać rosnącym wymaganiom klientów. Dlatego prowadzi prace badawczo-rozwojowe, których wynikiem było np. zakwalifikowanie przez Centralny Ośrodek Techniki Medycznej w Warszawie kilkunastu par sandałów do specjalnej grupy „obuwie na stopy wrażliwe”.

„ŁUKBUT” SA prowadzi działalność produkcyjną, handlową i usługową nie tylko w zakresie obuwia, ale i innych artykułów przemysłu skórzanego. Firma posiada 100% udziałów w trzech spółkach zależnych:

1. „ŁUKBUT” Organizacja Handlowa Sp. z o.o.
2. „ŁUKBUT-FAB” Sp. z o.o.
3. „ŁUKBUT-SERWIS” Sp. z o.o.

Do przedmiotu działalności „ŁUKBUT” Organizacja Handlowa Sp. z o.o. należy:

• pośrednictwo w zakresie sprzedaży obuwia i innych artykułów,
• działalność handlowa i usługowa w zakresie obuwia i innych artykułów,

14 lipca 2000 r. – złożony został wniosek do sądu o ogłoszenie upadłości spółki „ŁUKBUT-FAB” Sp. z o.o. 30 sierpnia 2000 r. – sąd ogłosił upadłość spółki, na syndyka wyznaczył Pana Edwarda Miducha.

Do przedmiotu działalności „ŁUKBUT-SERWIS” Sp. z o.o. należy:

• produkcja obuwia, obejmująca również produkcję elementów obuwia oraz wszelką działalność usługową, związaną z produkcją obuwia i jego elementów,
• handel hurtowy i komisowy, z wyjątkiem handlu pojazdami mechanicznymi i motocyklami,
• towarowy transport drogowy.

Udział Spółki w rynku wynosi 3,2% przy zdecydowanie wyższym udziale rynkowym w segmencie obuwia dziecięcego. Wyróżnić można trzy podstawowe grupy asortymentowe obuwia oferowanego przez „ŁUKBUT” S.A., ze względu na grupę odbiorców do której oferta jest kierowana. Są to:

• obuwie dziecięce,
• obuwie młodzieżowe,
• obuwie damskie i męskie.

We wszystkich grupach asortymentowych Spółka produkuje różnorodne typy obuwia:

• sandały,
• pantofle,
• półbuty,
  trzewiczki letnie,
• kalosze,
• kozaki.

Spółka prowadzi ponadto działalność pomocniczą związaną z własną produkcją podstawową w zakresie wytwarzania podeszew, wkładek zwykłych i ortopedycznych do butów, pudełek tekturowych do pakowania obuwia, środków kosmetycznych dla obuwia, oraz wykrojników i części zamiennych do maszyn i urządzeń. Cechą charakterystyczną Spółki jest produkcja dużej ilości wzorów obuwia, co wiąże się z wymogami rynku i rosnącą konkurencją. W ostatnich latach ilość produkowanych wzorów systematycznie wzrastała – z ponad 120 w roku 1994 do 200 w roku 1996. Tendencja wzrostowa w liczbie produkowanych wzorów świadczy o bardzo dużej elastyczności Spółki na zmiany trendów rynkowych, co jest niewątpliwym atutem „ŁUKBUT” S.A. Z badań rynkowych przeprowadzonych na zlecenie Spółki przez „DEMOSKOP” we wrześniu 1999 roku wynika, że „ŁUKBUT” S.A., jako producent obuwia w skali Polski jest rozpoznawany przez około 7% respondentów.

Tradycja jako zasób wymagający wykorzystania

Dzieje producenta obuwia można odczytywać jako historię gromadzenia umiejętności, których nie da się sprowadzić do wieku przedsiębiorstwa. Doświadczenie konstruktorów, znajomość właściwości materiałów, opracowane kopyta i relacje z odbiorcami tworzą potencjał przydatny przy projektowaniu kolejnych kolekcji. Samo długie funkcjonowanie zakładu nie gwarantuje jednak, że klienci rozpoznają jego przewagę. Wiedza zgromadzona wewnątrz organizacji musi znaleźć widoczne zastosowanie w produkcie i sposobie jego prezentacji. Dla nabywcy znaczenie ma bowiem rezultat: odpowiedni fason, powtarzalność wykonania, dostępność rozmiaru i wygoda zakupu, a nie wyłącznie liczba lat działalności fabryki.

Przedstawione informacje odnoszą się do różnych momentów historycznych, przede wszystkim do końca lat dziewięćdziesiątych i początku kolejnej dekady. Dlatego określenia wskazujące na ówczesną pozycję spółki trzeba wiązać z opisywanym okresem. Nie wynikają z nich wiadomości o jej obecnym statusie, skali działania ani notowaniach giełdowych. Podobnie udział w całym rynku obuwia i udział w wybranym segmencie mają różne podstawy odniesienia. Wartość dotycząca obuwia dziecięcego wymaga ustalenia, czy oznacza udział w rynku tego obuwia, czy jego udział w strukturze produkcji przedsiębiorstwa. Bez wskazania mianownika tych wielkości nie należy porównywać.

Zakup nowej maszyny zmienia możliwości technologiczne, ale jego znaczenie rynkowe zależy od wykorzystania uzyskanej zdolności. Fabryka może wytwarzać większą liczbę elementów, a jednocześnie napotykać ograniczenia na etapie montażu, projektowania lub sprzedaży. Z punktu widzenia planu marketingowego potrzebne jest zatem powiązanie informacji o inwestycjach z informacjami o zamówieniach. Przewaga wyposażenia staje się użyteczna wtedy, gdy pozwala zaoferować cechę istotną dla odbiorcy, ograniczyć niestabilność dostaw albo skrócić przygotowanie kolekcji. W przeciwnym razie pozostaje niewykorzystanym potencjałem, którego utrzymanie również wymaga zasobów.

Różnorodność oferty a sprawność działania fabryki

Rosnąca liczba wzorów może świadczyć o elastyczności projektowej, lecz zwiększa także złożoność działania. Każdy model wymaga dokumentacji, doboru materiałów, przygotowania narzędzi i określenia rozmiarówki. Przy wielu krótkich seriach częściej pojawiają się przezbrojenia oraz ryzyko pozostawienia zapasów, których nie można wykorzystać przy następnym wzorze. Ocena rozwoju asortymentu powinna więc obejmować nie tylko liczbę projektów, ale również udział modeli faktycznie zamówionych, wielkość powtórnych zamówień i stopień wykorzystania wspólnych komponentów. W ten sposób można odróżnić różnorodność cenioną przez rynek od kosztownego mnożenia podobnych propozycji.

Produkcja własnych podeszew, opakowań czy wykrojników pokazuje rozbudowane zaplecze przedsiębiorstwa. Taka samodzielność może ułatwiać koordynację, jeżeli poszczególne komórki pracują według wspólnego harmonogramu. Jednocześnie wymaga rozstrzygnięcia, które czynności rzeczywiście wspierają podstawową ofertę. Wytwarzanie elementu na własne potrzeby oraz jego sprzedaż innym zakładom oznaczają odmienne zadania handlowe. Pierwsze podporządkowane jest ciągłości własnej produkcji, drugie wymaga pozyskiwania kontrahentów, ustalania warunków zamówienia i organizowania obsługi. Historia rozbudowy fabryki pomaga zrozumieć, dlaczego w jednej organizacji mogą współistnieć tak różne aktywności.

Informacja o rozpoznawalności marki uzupełnia opis potencjału technicznego o perspektywę odbiorcy. Przedsiębiorstwo może być znane hurtownikom i fachowcom, a pozostawać słabo rozpoznawane przez konsumentów. Wynik badania należy przy tym odczytywać wraz z pytaniem, sposobem doboru respondentów i obszarem badania. Rozpoznanie nazwy po jej pokazaniu różni się od samodzielnego wymienienia producenta. Dla oceny przemian fabryki użyteczne byłoby porównanie wyników uzyskanych tą samą metodą w kolejnych okresach, zamiast zestawiania przypadkowych wskaźników. Dopiero wtedy można rozważać, czy rozwój zakładu przekładał się także na silniejszą obecność marki w świadomości klientów.

Wartością archiwalnego opisu jest również możliwość odtworzenia kolejności decyzji. Pokazuje ona, które zdolności powstawały przed zmianą oferty, a które rozwijano dopiero w odpowiedzi na nowe zamówienia. Taka perspektywa chroni przed tłumaczeniem całej historii przedsiębiorstwa jedną cechą, na przykład tradycją lub elastycznością.