Rozszerzeniem macierzy Mc Kinseya i ADL jest macierz cyklu życia produktu opracowana przez Ch. W. Hofera. Metoda ta ma zastosowanie w dużych korporacjach przemysłowych, w których występuje kilka tysięcy produktów. Została ona również przygotowana w tym miejscu. W takich warunkach nie można było stosować wcześniejszych matryc analizy portfela, w których każdy produkt był ujmowany osobno. Istotą tej metody jest:
- wydzielenie strategicznych jednostek organizacyjnych w firmie (jednostki te są tworzone w celu lepszej identyfikacji konkurencji, dostawców i odbiorców);
- określenie pozycji konkurencyjnej każdej ze zidentyfikowanych strategicznych jednostek biznesowych;
- określenie miejsca każdej strategicznej jednostki biznesowej na krzywej cyklu życia produktu.
Strategiczne jednostki organizacyjne są odrębnymi częściami organizacji, mają zidentyfikowanych konkurentów, działają na rynkach zewnętrznych i mają własne strategie operacyjne. Jednostki te mogą być lub nie być częścią formalnej struktury organizacyjnej, tzn. mogą odpowiadać bezpośrednio działom lub komórkom albo być tylko ich częścią.[1] Macierz cyklu życia produktu Ch. W. Hofera jest przedstawiona na Rysunku 14.
Wielkość kół jest proporcjonalna do wielkości strategicznej jednostki organizacyjnej w strukturze produkcyjnej danej firmy.
Zamalowane fragmenty okręgów są z kolei proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów wytwarzanych przez firmę. Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek biznesowych) w macierzy Ch. W. Hofera stanowi wskazówkę przy tworzeniu strategii produktowo-rynkowych.
Produkty typu A oznaczają produkty dynamiczne. Mają silną pozycję konkurencyjną w branży, która wykazuje tendencję wzrostową, ale jest we wczesnym stadium rozwoju. Oznacza to możliwości rozwoju danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.
Produkty B są określane jako zwycięzcy rozwoju. Mają silną pozycję w branży, w której panuje tendencja wzrostowa, i są w fazie wprowadzania na rynek. Podobnie jak produkty A, mają możliwości rozwoju pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.
Produkty typu C są potencjalnymi przegranymi. Branża jest w fazie wzrostu, ale pozycja konkurencyjna tych produktów jest słaba. Potrzebna jest dodatkowa analiza, ponieważ może się okazać, że produkt wchodzi w chwiejną fazę, ale ma potencjał do rozwoju w przyszłości. Niewątpliwie jednak istnieje potrzeba zastosowania odpowiednich strategii selektywnych wobec tej grupy produktów.
Produkty firmy D znajdują się w środowisku, które nie jest sprzyjające i stanowi zagrożenie dla firmy. Jednak branża ma silną pozycję konkurencyjną w organizacji. Oznacza to, że produkty D mają duże szanse na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości pomimo obecnych trudności. Perspektywy dla tych produktów są dobre – powinny stać się liderami rynku lub „dochodowymi producentami”.
Produkty E i F są nazywane „producentami zysku”. Odgrywają one w firmie rolę „dojnych krów”. Generując zysk, zarabiają w ten sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek lub przeżywających fazę przewrotu.
Produkty G to zdecydowani przegrani. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i są w trakcie wycofywania się z działalności. Jedyną słuszną strategią w tym przypadku jest „zbieranie plonów” i wycofanie danej grupy produktów.
Macierz cyklu życia produktu W. Hofera ma wszystkie zalety macierzy Mc Kinseya i macierzy A. D. Little’a. Daje ona obraz portfela produktów w różnych fazach cyklu życia produktu. Na jej podstawie można przewidzieć przyszłość poszczególnych sektorów i podjąć działania w celu zrównoważenia portfela produkcyjnego.[2]
Portfel technologii jest określany na podstawie stopnia atrakcyjności danej technologii, jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego firmy, mierzonego w stosunku do jej najgorszych konkurentów.[3]
Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii, przebieg procesu upowszechniania technologii, stopień jej standaryzacji, możliwości zastosowania w różnych dziedzinach produkcji, czyli uniwersalność technologii, a także okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. Portfel technologii firmy można również analizować z punktu widzenia możliwości, jakie daje technologia w różnicowaniu produktu, czyli tworzeniu jego cech wyróżniających od produktów konkurencyjnych.
Innym podejściem jest ustalenie związku między mistrzostwem technologicznym a zdolnością firmy do realizowania strategii przywództwa kosztowego. Atrakcyjność technologii jest określana przez jej zdolność do obniżania kosztów, tworzenia wysokiej jakości i wyróżniania produktu. Na podstawie określenia poziomu opanowania technologii i atrakcyjności technologii stosowanych w firmie można sporządzić portfolio technologiczne tej firmy. Ogólną ideę stosowania portfela technologicznego ilustruje rysunek 15.
W zależności od atrakcyjności technologii i stopnia jej opanowania należy podjąć różne decyzje inwestycyjne. Istnieją trzy wskazówki:[4]
- zainwestuj w średnio lub bardzo atrakcyjne technologie oraz w technologie wdrażane ze średnim lub wysokim poziomem zaawansowania,
- badania i wybieranie technologii, które są nieatrakcyjne lub słabo stosowane, koncentrując inwestycje na najbardziej obiecujących,
- zrezygnować z inwestowania w technologie, które nie są ani atrakcyjne, ani dobrze stosowane.
Portfel technologiczny stanowi podstawę do przewidywania, czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi w zależności od wyboru kierunków inwestowania dla wybranego portfela technologicznego.
Ogólnym celem wszystkich rodzajów metod portfelowych stosowanych w zarządzaniu strategicznym jest stworzenie zdywersyfikowanego zestawu aktywów przedsiębiorstwa jako podstawy do podejmowania decyzji strategicznych. 12 Służy temu holistyczne spojrzenie na przedsiębiorstwo, wybór i koncentracja na tzw. strategicznych czynnikach sukcesu przedsiębiorstwa oraz podejście metodologiczne. Podejście to przenosi punkt ciężkości z procesów wewnątrzorganizacyjnych na środowisko, na badanie i przewidywanie przyszłych szans i zagrożeń.
Macierz cyklu życia produktu opracowana przez Charlesa W. Hofera to zaawansowane narzędzie strategiczne, które pozwala przedsiębiorstwom na analizę ich działalności w kontekście różnych faz rozwoju produktów lub jednostek biznesowych. Model ten rozwija klasyczną koncepcję cyklu życia produktu i łączy ją z aspektami strategicznego zarządzania, umożliwiając firmom podejmowanie trafnych decyzji dotyczących alokacji zasobów, strategii rozwoju i restrukturyzacji działalności.
Podstawą macierzy Hofera jest podział cyklu życia produktu na więcej niż cztery klasyczne fazy (wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek), co czyni ten model bardziej precyzyjnym i dostosowanym do złożonych realiów rynkowych. Hofer wyróżnił siedem etapów rozwoju produktu lub jednostki biznesowej: rozwój produktu, wprowadzenie na rynek, silny wzrost, spowolnienie wzrostu, dojrzałość, schyłek oraz wycofanie z rynku. Każdy z tych etapów charakteryzuje się innym poziomem sprzedaży, rentowności oraz intensywnością konkurencji, co wpływa na dobór odpowiednich strategii zarządzania.
W fazie rozwoju produktu przedsiębiorstwo ponosi wysokie koszty badań i rozwoju, a sprzedaż jeszcze nie występuje. Kluczowe działania na tym etapie obejmują testowanie rynku, doskonalenie produktu oraz budowanie strategii wprowadzenia. Po wejściu na rynek następuje etap wprowadzenia, który charakteryzuje się powolnym wzrostem sprzedaży oraz wysokimi kosztami promocji i dystrybucji. W tej fazie firmy często inwestują w marketing, budowanie świadomości marki oraz pozyskiwanie wczesnych użytkowników.
Etap silnego wzrostu cechuje się dynamicznym zwiększaniem sprzedaży, poprawą rentowności oraz rosnącym zainteresowaniem konsumentów. Na tym etapie kluczowe jest umacnianie pozycji rynkowej, rozwijanie kanałów dystrybucji oraz dalsze inwestowanie w marketing. W fazie spowolnienia wzrostu następuje stopniowe nasycenie rynku, co oznacza konieczność poszukiwania nowych segmentów klientów, dywersyfikacji oferty oraz doskonalenia strategii cenowej.
Faza dojrzałości to okres stabilizacji sprzedaży i wysokiej konkurencji, w którym organizacje skupiają się na optymalizacji kosztów, lojalizacji klientów oraz utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Jest to również moment, w którym często podejmowane są działania mające na celu wydłużenie cyklu życia produktu, np. poprzez rebranding, dodanie nowych funkcji lub rozwój wersji premium.
W fazie schyłku sprzedaż zaczyna spadać, a rynek ulega konsolidacji. Wiele firm decyduje się na stopniowe wycofywanie produktów lub ograniczenie inwestycji w dany segment. Ostatni etap – wycofanie – oznacza zakończenie działalności w danym obszarze i przekierowanie zasobów na bardziej perspektywiczne projekty.
Macierz cyklu życia produktu Hofera umożliwia menedżerom wybór optymalnych strategii na każdym etapie rozwoju produktu. Przykładowo, we wczesnych fazach rekomendowane są strategie penetracji rynku i budowania świadomości marki, natomiast w fazie dojrzałości kluczowe stają się strategie obronne i różnicowania. W fazie schyłku firmy mogą stosować strategie wycofywania, restrukturyzacji lub próby rewitalizacji produktu.
Model Hofera jest bardziej rozbudowany niż klasyczna koncepcja cyklu życia produktu i umożliwia precyzyjniejsze planowanie strategii rynkowej. Jednak jego skuteczność zależy od trafnej diagnozy fazy cyklu życia produktu oraz elastyczności w dostosowywaniu działań do zmieniających się warunków rynkowych. W praktyce narzędzie to jest szeroko wykorzystywane w zarządzaniu portfelem produktów, planowaniu strategicznym oraz analizie konkurencyjnej w różnych branżach.
[1] H. Mruk, I.P. Rutkowski, Strategia produktu, PWE Warszawa 1994, s. 143
[2] G. Gierszewski, M. Romanowska, Analiza… op. cit, s. 149-152
[3] G. Gierszewski, M. Romanowska, Analiza… op. cit, s. 152
[4] Tamże, s. 155.