Tożsamość przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo chcące odnieść sukces w warunkach konkurencyjnego rynku powinno posiadać, jak podkreśla to J. Altkorn, pozytywną odmienność1. Oznacza to, iż powinno czymś wyróżniać się spośród swoich konkurentów i innych uczestników rynku, a więc mieć tożsamość.

Nie jest ona czymś „danym”. Jest przede wszystkim wynikiem przemyślanych i prowadzonych systematycznie działań, które spowodują, że przedsiębiorstwo będzie wyróżniało się na tle innych ustalonym zestawem cech pozytywnie odbieranych przez innych uczestników rynku. Jest procesem skierowanym zarówno do wewnątrz firmy, jak i jej otoczenia.

Tworząc własną tożsamość przedsiębiorstwo powinno z dostateczną starannością kreować podstawowe jej atrybuty:

system wartości,

system zachowań (kulturę organizacyjną),

system identyfikacji wizualnej,

system komunikowania się z otoczeniem.

System wartości stanowi punkt wyjścia do kreowania stosunku przedsiębiorstw wobec pracowników, otoczenia ekonomicznego, środowiska społecznego. Wyraża się on w postawach firmy wobec klientów i ich potrzeb, społeczności lokalnej i jej problemów, problemów społecznych i ekonomicznych, wobec oczekiwań i potrzeb pracowników2.

System zachowań tworzący kulturę organizacyjną częściowo kształtowany jest w sposób sformalizowany, oparty na regulaminach czy normach, częściowo zaś opiera się na zachowaniach nieformalnych, spontanicznych, wynikających z cech osobowości poszczególnych pracowników, ich ambicji, dążeń, indywidualnych wartości i zasad. Wpływają one w sposób istotny na utożsamianie się personelu z celami firmy. Proces ten może być wzmocniony poprzez właściwe wykorzystanie marketingu wewnętrznego, nakierowanego na personel.

Identyfikacja wizualna jest ważnym składnikiem tożsamości3. Wykorzystując kolor, grafikę, kompozycję, a nawet dźwięk, tworzymy korzystniejsze warunki identyfikacji naszego przedsiębiorstwa wśród licznej grupy naszych konkurentów. Powinna być ona całościowa, a jej kształtowanie nie może być aktem, lecz procesem. W procesie kształtowania identyfikacji najważniejszy jest kompromis oraz wykorzystanie doświadczenia z przeszłości dla przyszłości.

System komunikowania firmy z otoczeniem z jednej strony jest ważnym atrybutem tożsamości, z drugiej zaś jest niezmiernie istotny dla skuteczności strategii tożsamości. Jak wiadomo, celem procesu kształtowania tożsamości jest osiągnięcie takiego poziomu wyrazistości, by wszystkie atrybuty tożsamości były łatwo czytelne dla adresatów, jako nośniki istotnych korzyści. Jednak w realnych warunkach rzadko adresaci strategii tożsamości postrzegają ją tak, jak jej kreatorzy. To, jak firmę widzą i oceniają jej klienci, konkurenci i inni uczestnicy rynku jest jej wizerunkiem. Zadaniem działań public relations jest minimalizowanie luki między tym, jak chcemy, by nas postrzegano, a tym, jak nas widzą klienci i inni uczestnicy rynku.

Tożsamość przedsiębiorstwa może być wyrazista, nijaka lub wadliwa, zaś wizerunek może być mocny, obojętny i słaby. Mocny wizerunek, na którym zależy każdej firmie, nie może być osiągnięty przy wadliwej lub nijakiej tożsamości. Wynika stąd następująca konkluzja: swoją tożsamość przedsiębiorstwo powinno traktować jako podstawowy cel strategiczny i nie może zapominać o tym, że na wielkość luki między tożsamością a wizerunkiem bardzo istotny wpływ ma doświadczenie klientów. Złe doświadczenia mogą okazać się barierą, której likwidacja będzie wymagała aktywnych i kosztownych działań marketingowych w długim okresie.

Tożsamość przedsiębiorstwa można rozumieć jako odpowiedź na pytanie, czym organizacja jest i według jakich zasad chce działać. Wartości określają priorytety, kultura organizacyjna pokazuje je w codziennych zachowaniach, system wizualny pomaga rozpoznawać firmę, a komunikacja pozwala wyjaśnić jej działania. Elementy te stają się wiarygodne dopiero wtedy, gdy wzajemnie się wspierają. Deklaracja o szacunku dla klienta brzmi pusto, jeśli procedury utrudniają uzyskanie pomocy. Z kolei nawet dobrze zaprojektowane logo nie powie samo, jak firma traktuje dostawcę lub reaguje na problem.

Budowanie tożsamości wymaga wyboru, a nie wyłącznie stworzenia listy pożądanych cech. Przedsiębiorstwo powinno zdecydować, które wartości mają rzeczywiste znaczenie dla jego sposobu działania i jak będą widoczne w decyzjach. Jeżeli najważniejsza jest niezawodność, można ją przełożyć na standard obsługi, kontrolę jakości i sposób informowania o opóźnieniu. Jeśli firma podkreśla innowacyjność, powinna pokazać, jak testuje nowe rozwiązania i czego nauczyła się z prób, które nie przyniosły oczekiwanego efektu. Konkretne praktyki pozwalają odróżnić tożsamość od ozdobnego zestawu haseł.

System identyfikacji wizualnej ma funkcję porządkującą. Ułatwia rozpoznanie materiałów, placówek i produktów, a także ogranicza przypadkowe różnice w ich wyglądzie. Nie powinien jednak przykrywać słabości organizacyjnych. Spójny znak może szybciej ujawnić niespójność: klient rozpoznaje firmę, a przez to łatwiej łączy z nią zarówno dobre doświadczenie, jak i brak odpowiedzi. Projekt wizualny wymaga więc zasad użycia, ale również odpowiedzialności za kontekst, w którym jest widoczny.

Tożsamość ma wymiar wewnętrzny i zewnętrzny. Pracownicy potrzebują zrozumieć, czego oczekuje się od nich w praktyce, a otoczenie musi móc rozpoznać, jak firma działa i za co bierze odpowiedzialność. Jeżeli kierownictwo opisuje wartości w sposób abstrakcyjny, trudno przełożyć je na codzienne wybory. Pomocne są przykłady, szkolenia, rozmowa o dylematach oraz jasne wyjaśnienie, jak zgłaszać sytuacje sprzeczne z przyjętymi zasadami. Wtedy kultura nie jest jedynie dokumentem, lecz wspólnym punktem odniesienia.

Organizacja powinna również rozróżnić trwałe elementy swojej tożsamości od praktyk, które mogą zmieniać się wraz z rynkiem. Misja i podstawowe zobowiązania mogą pozostawać stabilne, podczas gdy oferta, kanały kontaktu czy forma wizualna będą ewoluować. Zmiana nie musi oznaczać porzucenia tożsamości, jeśli firma potrafi wyjaśnić, co ją uzasadnia i jakie zasady pozostają ważne. Brak takiego wyjaśnienia sprawia, że nowa symbolika może wyglądać jak przypadkowa próba mody, a nie rezultat przemyślanej decyzji.

W praktyce tożsamość jest użyteczna jako narzędzie podejmowania decyzji. Pomaga sprawdzić, czy nowy projekt pasuje do sposobu działania firmy, czy deklaracja odpowiada jej możliwościom i czy zmiana nazwy rzeczywiście wspiera obrany kierunek. Nie powinna blokować rozwoju ani być wykorzystywana do zamykania dyskusji. Jej wartość polega na tym, że pozwala wyjaśnić wybory, wskazać ich granice i utrzymać ciągłość w czasie. Wizerunek może się zmieniać, ale czytelna tożsamość daje organizacji punkt odniesienia, z którego może prowadzić ten proces świadomie.

Praca nad tożsamością zaczyna się od rozpoznania różnicy między tym, jak kierownictwo opisuje firmę, a tym, jak widzą ją osoby wykonujące codzienną pracę. Warto porozmawiać z pracownikami różnych szczebli o decyzjach, które najlepiej pokazują charakter organizacji, oraz o sytuacjach, w których wartości trudno zastosować. Takie przykłady są bardziej konkretne niż warsztat z hasłami. Pozwalają sprawdzić, czy zasady są rzeczywiście wspólne i czy struktura firmy daje ludziom możliwość postępowania zgodnie z nimi.

Wartości stają się widoczne w systemie nagród i priorytetów. Jeśli firma deklaruje współpracę, ale premiuje wyłącznie indywidualną rywalizację, pracownicy otrzymują sprzeczny sygnał. Jeśli mówi o jakości, lecz ocenia zespoły tylko według szybkości, skraca czas na staranne wykonanie. Analiza tożsamości powinna objąć procedury, kryteria awansu, obsługę błędów i relacje między działami. Te elementy pokazują, co organizacja faktycznie wspiera, nawet gdy oficjalny dokument mówi coś innego.

Po ustaleniu zasad firma może przełożyć je na wskazówki dla codziennych decyzji. Nie chodzi o szczegółowe instrukcje na każdą sytuację, ale o rozpoznawalne priorytety i przykłady ich stosowania. Zespół obsługi może wiedzieć, kiedy wolno samodzielnie rozwiązać problem klienta, a menedżerowie mogą mieć wspólny standard przekazywania informacji o zmianach. Taka praktyczna warstwa nadaje tożsamości znaczenie operacyjne i ogranicza zależność od pojedynczych osób, które intuicyjnie rozumieją oczekiwania.

Tożsamość ma też konsekwencje dla wyboru partnerów i projektów. Współpraca z podmiotem, którego praktyki przeczą deklarowanym wartościom, może podważyć wiarygodność firmy. Nie każde partnerstwo musi idealnie odzwierciedlać wszystkie priorytety, ale organizacja powinna rozumieć możliwe napięcia i umieć je wyjaśnić. Długofalowo spójność ułatwia decyzje, ponieważ pozwala odrzucić propozycje atrakcyjne krótkoterminowo, lecz niezgodne z kierunkiem przedsiębiorstwa.

Przyjęte wartości powinny pozostawać dostępne również wtedy, gdy organizacja musi wybrać między konkurującymi potrzebami. Można opisać przykładowe dylematy i pokazać, jak firma rozważa skutki dla klienta, pracownika i partnera. Takie objaśnienia nie zastąpią osądu, ale ułatwią podejmowanie podobnych decyzji w różnych zespołach. Jeżeli kierownictwo zmienia priorytety, powinno również wyjaśnić, co się zmieniło i dlaczego. Tożsamość zachowuje wiarygodność nie przez niezmienność wszystkich decyzji, lecz przez czytelne zasady, które pozwalają zrozumieć ich kierunek.

Dobrze sformułowana tożsamość pomaga też rozstrzygać, czego firma nie będzie robiła. Jasne granice chronią przed przyjmowaniem każdej okazji, która przynosi krótkotrwałą widoczność, lecz rozmywa charakter oferty. Ułatwiają także partnerom zrozumienie, jakiego rodzaju współpracy mogą oczekiwać. Nie oznacza to sztywności. Organizacja może zmieniać metody, pozostając wierna zasadom, które określają jej stosunek do jakości, klienta i odpowiedzialności.

  1. J. Altkorn, Tożsamość firmy. Pojęcia, funkcje, wdrażanie, "Firma i Rynek", nr 13, 1999, s.67. ↩
  2. J. Karwowski, A. Zelek, System wartości przedsiębiorstwa, "Firma i Rynek", nr 13, 1999, s. 73. ↩
  3. W. Budzyński, Public Relations…, op.cit, s. 74. ↩
Oceń tę pracę

Produkt

Produktem w rozumieniu marketingowym nazywamy „dobro zdolne do zaspokojenia ludzkich potrzeb, posiada on zespół cech obejmujących jego wartości użytkowe, wygląd, znak towarowy, cenę oraz związaną z nim usługę.” W zestawie środków marketingowych na rynku przedsiębiorstw produkt stanowi najważniejszą i centralną siłę. Zdolność firmy do przedstawienia asortymentu dóbr i usług przemysłowych odpowiadających potrzebom klientów jest jądrem zarządzania marketingiem dóbr i usług przemysłowych. Zarządzanie produktem jest bezpośrednio związane z analizą rynku i wyborem rynku. Produkty są opracowywane po to, by odpowiadały potrzebom rynku, a wraz ze zmianami tych potrzeb same produkty powinny podlegać zmianom i modyfikacją.

Znaczenie jakości.

Jakość produktu jest strategicznym problemem lat 90-tych. Wpływa ona na sytuację we wszystkich sektorach dóbr i usług przemysłowych. Coraz większą uwagę, również w Polsce przykłada się do tego aby firma spełniała normy jakościowe wyznaczone przez mającą swoją siedzibę w Genewie International Standards Organization (ISO). Owe wymogi jakościowe, określane mianem norm ISO-9000, zostały opracowane dla EWG, ale znalazły globalne zastosowanie. Certyfikacja wymaga od dostawcy szczegółowego dokumentowania jego programu zapewnienia jakości.

Główna kategoria. Podkategorie. Odpowiedzialność za poprawę.
Jakość produktu Dokładne zdefiniowanie specyfikacji produktu
Zgodność z projektem produktu w momencie dostawy
Parametry po dostawie (np. niezawodność, trwałość)		 Marketing / BiR
Zakupy / Produkcja
BiR
Jakość wsparcia Dokładne zdefiniowanie potrzeb klienta
Obsługa posprzedażna		 Marketing
Marketing / Obsługa klienta
Jakość dostawy Zgodność z obranym harmonogramem dostaw
Wrażliwość na zmiany w harmonogramie dostaw klienta		 Produkcja / Marketing / Dystrybucja fizyczna
Produkcja / Marketing / Dystrybucja fizyczna

Istnieją dwa spojrzenia na jakość produktu: wewnętrzne i zewnętrzne, oba mogą mieć swój udział w zyskowności. Wewnętrzne spojrzenie na jakość, koncentruje się na skutecznej kontroli jakości i zgodności produktów i usług firmy ze specyfikacjami klienta. Jakość w odczuciu klienta będzie większa, kiedy firma dokładnie spełni wymogi nabywcy. Dla firmy ma to duże znaczenie nie tylko ze względu na zadowolenie klienta ale również obniża koszty produkcji. Zewnętrzne spojrzenie na jakość bada ją z perspektywy klienta. Klienci wybierają określony produkt, przedkładając go ponad konkurencyjne oferty, ponieważ odbierają go jako większą wartość, cena i parametry produktu sprawiają, że jest on bardziej pożądany. Wyższa jakość usprawiedliwia wyższe ceny w ten sposób wpływa bezpośrednio na zyskowność. Oprócz tego poprawa jakości wspiera zyskowność również pośrednio, zwiększając wartość w odbiorze klienta, kiedy ta wartość zostaje uznana nagrodą jest zwykle zwiększenie udziału w rynku co umożliwia obniżenie kosztów względnych.

Ze względu na to, że dokonujące zakupów organizacje oceniają jakość na podstawie całej oferty dostawcy, dla strategii marketingu przemysłowego istotne znaczenie mają trzy wymiary jakości: jakość produktu, jakość wsparcia i jakość dostawy.

Tabela 2. Realizacja strategii jakości : proces wielofunkcyjny.

Źródło: Michael D. Hutt Thomas W. Speh, Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych s. 333

Wymiary te wraz z podkategoriami i działami odpowiedzialnymi za poprawę przedstawia tabela 2. Opracowując rozsądną strategię różnicowania jakości dóbr i usług przemysłowych, menedżer marketingu dóbr i usług przemysłowych powinien zidentyfikować względne znaczenie różnych atrybutów jakości z perspektywy klienta i określić jak klienci oceniają każdy z atrybutów wyników firmy i wyniki głównych konkurentów. Aby odnosić sukcesy przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej poprawy jakości.

Główne kompetencje firmy jako korzenie produktów przemysłowych.

Centralne kompetencje stanowią zbiorową wiedzę organizacji. Koncentrują się na podstawach tego, co tworzy wartość z perspektywy klienta i obejmują umiejętności tak techniczne jak i organizacyjne, ucieleśnione są w lepszych umiejętnościach pracowników, technologiach, nagromadzonej znajomości rynku itp. Czołowe firmy, rozumieją, że nie mogą dominować w każdej działalności, koncentrują swój talent i zasoby na tych centralnych kompetencjach, które będą miały rozstrzygające znaczenie w obsłudze klientów w przyszłości. Główna kompetencja powinna być trudna do naśladowania przez konkurentów. Tak będzie wówczas, gdy kompetencja ta będzie złożonym połączeniem poszczególnych technologii i umiejętności produkcyjnych.

Polityka produktu.

Polityka produktu obejmuje zestaw wszelkich decyzji dotyczących oferowanych przez firmę produktów i usług. Poprzez politykę produktu, przedsiębiorstwo próbuje zaspokoić potrzeby klienta i uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną, wykorzystując swe centralne kompetencje. Ze względu na to, że asortymenty produktów firm przemysłowych różnią się od asortymentów firm działających na rynku towarów konsumpcyjnych, użyteczne będzie przedstawienie pewnej klasyfikacji. Wyróżnia się cztery typy asortymentów produktów przemysłowych:

  1. Produkty własne albo katalogowe. Pozycje te są oferowane wyłącznie w pewnych konfiguracjach i produkowane wyprzedzające w stosunku do zamówień. Decyzje dotyczące asortymentu dotyczą jego powiększania, usunięcia którejś pozycji albo zmiany ustawienia produktów w ramach asortymentu.
  2. Produkty produkowane „na miarę”. Pozycje te oferowane są jako zestaw podstawowych jednostek, z licznymi akcesoriami i wariantami. Organizacja sprzedająca oferuje organizacji dokonującej zakupu zestaw złożony jakby z „klocków”, części składowych. Decyzje asortymentowe koncentrują się na zaoferowaniu właściwego rodzaju wariantów i akcesoriów.
  3. Produkty projektowane „na miarę”. Pozycje te tworzone są dla zaspokojenia potrzeb jednego klienta, bądź też małej grupy klientów. Często produkty tego typu są niepowtarzalnymi, dużymi jednostkami np. elektrownia. Asortyment jest opisywany w kategoriach możliwości firmy, a konsument kupuje ten potencjał. Ostatecznie potencjał jest przekształcany w dobro końcowe.
  4. Usługi przemysłowe. Nabywca nie kupuje tu faktycznego produktu, lecz raczej potencjał przedsiębiorstwa w takich dziedzinach jak konserwacja, obsługa techniczna.

Wszystkie firmy działające na rynku dóbr i usług przemysłowych obojętnie czy oferują produkty fizyczne, czyste usługi, czy połączenie produktu i usługi stają przed decyzjami w ramach polityki produktu. Każda sytuacja wyznaczona jakimś produktem stwarza niepowtarzalne problemy i możliwości. Strategia produktu opiera się na inteligentnym wykorzystaniu możliwości przedsiębiorstwa.

Innowacje i rozwój produktów przemysłowych.

Długookresowa pozycja konkurencyjna większości organizacji jest związana z ich zdolnością do innowacji – czyli „procesu obejmującego tworzenie, projektowanie, realizację, adaptację i wykorzystanie, który zmierza do praktycznego zastosowania nowego produktu lub metody wytwarzania.” Innowacja to zdolność do zaopatrywania dotychczasowych i nowych klientów w ciągły strumień nowych produktów i usług. Innowacja jest procesem obciążonym sporym ryzykiem, które potencjalnie może być jednak sowicie wynagrodzone.

Rozwój niektórych nowych produktów charakteryzuje się planowym, przemyślanym procesem podczas gdy inne w niewielkim stopniu przypominają racjonalny, analityczny proces są to raczej bezładne, nieuporządkowane i wzajemnie niepowiązane procesy, wokół których rywalizują ze sobą konkurujące odłamy organizacji. Dlatego też wyróżnia się dwie kategorie: wzbudzone i autonomiczne zachowanie strategiczne. Wzbudzone zachowanie strategiczne odpowiada tradycyjnej koncepcji strategii firmy i występuje w związku ze znanym jej otoczeniem zewnętrznym (np. jej tradycyjnymi rynkami). Manipulując różnymi mechanizmami administracyjnymi, najwyższe kierownictwo może wywierać wpływ na postrzegane interesy menedżerów i utrzymać zgodność zachowania strategicznego z obecnym kursem strategii np. system nagradzania może kierować uwagę na pewne możliwości rynkowe, a na inne nie. Autonomiczne zachowanie strategiczne jest pojęciowo równoważne działalności przedsiębiorczej i wprowadza nowe kategorie szans do procesu planowania firmy. Menedżerowie mogą wyobrażać sobie możliwości rynkowe odbiegające od aktualnego kursu strategii, następnie angażują się w lansowanie produktu dla mobilizacji zasobów i nabrania rozmachu dla dalszego jego rozwoju. Dobre autonomiczne inicjatywy strategiczne mogą zostać zintegrowane w ramach koncepcji strategii firmy. W większości firm większa część działalności strategicznej będzie pasować raczej do kategorii zachowania wzbudzonego. Jednak chcące osiągnąć sukces firmy powinny również brać pod uwagę autonomiczne zachowania strategiczne, gdyż te mogą być źródłem wielu ciekawych pomysłów.

Podstawowe znaczenie w zarządzaniu innowacjami ma w wielu firmach rozwój strategii technologii. Pierwszym krokiem w badaniu portfela technologii jest zrozumienie różnych form, jakie mogą przybierać projekty rozwojowe. Niektóre z nich mogą koncentrować się na poprawie procesu produkcji, inne na poprawie produktu, a jeszcze inne na obu sprawach. Można wyróżnić cztery typy projektów rozwojowych, które wchodzą w skład portfela firmy: projekty pochodne, projekty płaszczyznowe, projekty przemysłowe, badania i rozwój. Projekty pochodne koncentrują się na dodatkowej poprawie produktu lub procesu lub na zmianach w obu wymiarach. Projekty płaszczyznowe tworzą projekt i części, które są wspólne dla zmian w produkcie jak i w procesie produkcji. Projekty przemysłowe ustalają nowe centralne produkty i nowe centralne procesy, różniące się zasadniczo od poprzednich generacji. Badania i rozwój to tworzenie know-how i know-why nowych materiałów i technologii. Portfel technologii rzuca światło na konieczność starannego zdefiniowania centralnych kompetencji firmy i badania, w jaki sposób te kompetencje mogą być przekładane na strumień nowych udanych produktów. Obecnie można zauważyć tendencję odchodzenia od podejścia planistycznego opartego na jednym produkcie na rzecz wspólnej platformy (technologii), z której mogą wyrastać całe rodziny produktów. Istotne znaczenie dla osiągnięcia sukcesu ma komercjalizacja technologii , głównym przedmiotem troski jest przyspieszenie cyklu rozwoju produktu, kiedy podstawowe technologie są szeroko dostępne a cykl życia produktów krótki, szybkie dotarcie z nim na rynek nabiera zasadniczego znaczenia. Dobre firmy pokrywają wysokie koszty rozwoju, stosując centralne technologie na rynkach wielu produktów i wielu regionów geograficznych. Również rozczłonkowanie rynku otwiera pewne możliwości przed organizacjami, które są w stanie bez trudu dostosować produkty do wielu nisz rynkowych. Ze względu na to, że produkty dla wielu rynków są nośnikiem rosnącej liczby technologii, firmy muszą je umieć opanować we własnym zakresie albo nabyć i integrować, jeśli chcą być partnerem w walce konkurencyjnej.

Menedżer marketingu dóbr i usług przemysłowych powinien być wyczulony na pomysły nowych produktów i ich źródła, zarówno wewnątrz firmy jak i poza nią. Wewnętrzne idee nowych produktów mogą płynąć od sprzedawców, bliskich nowym tendencjom w technologii, oraz od naczelnego kierownictwa, które zna mocne i słabe strony firmy. Zewnętrzne, idee mogą wypływać od członków kanału dystrybucji, klientów albo z oceny ruchów konkurencji. Wielodyscyplinarne zespoły są strukturą preferowaną dla organizowania procesu rozwoju nowego produktu w firmach marketingu dóbr i usług przemysłowych. Proces rozwoju cechują ciągłe wzajemne oddziaływania specjalnie w tym celu dobranego interfunkcjonalnego zespołu, którego członkowie pracują razem od początku do końca, Zespół taki obejmuje ekspertów z marketingu, projektowania, produkcji, BiR, zakupów i innych obszarów funkcjonalnych. W procesie tym mogą uczestniczyć również dostawcy, którzy wykorzystują w nim swoją specjalistyczną wiedzę. Główna idea polega na tym aby powierzyć zespołowi odpowiedzialność za prawidłową konceptualizację produktu od samego początku.

5/5 - (1 vote)

Misja przedsiębiorstwa Łukbut i strategiczne jednostki biznesu

Misja przedsiębiorstwa

Firma kieruje się zasadą: „Twoje zdrowie – nasze buty”

Kluczową częścią misji firmy jest obsługa rynku poprzez ciągłe innowacje produktu co wiąże się z dopasowaniem do nowych, specyficznych potrzeb grup nabywców zmuszając firmę do wprowadzenia produktu określanego jako „zdrowa stopa”. Skutkiem tego będzie zwiększenie grupy odbiorców swoich towarów na dotychczasowym rynku, zwiększenie sprzedaży obuwia młodzieżowego. Firma chce również zwiększyć odsetek rozpoznawalności wśród większej liczby potencjalnych odbiorców, co z kolei wymaga ekspansji geograficznej, zwiększenia badań rynkowych, a także nakładów na reklamę i public relation.

Przedsiębiorstwo ŁUKBUT dostarczało na rynek obuwie codziennego użytku. Dzięki dużym zyskom uzyskiwanym ze sprzedaży podstawowego generatora przychodów Spółki, a zarazem jej głównego biznesu obuwia młodzieżowego, zdecydowano się poszerzyć produkcję o nowy produkt. Zapotrzebowanie na rynku na obuwie rehabilitacyjne oraz wzrost świadomości klientów dotyczących wyboru pomiędzy obuwiem zwykłym a specjalnie przystosowanym do różnego rodzaju schorzeń spowodował alokację dodatkowych zasobów przedsiębiorstwa w produkcję nowej linii zdrowego obuwia wśród grupy obuwia dziecięcego, za co w roku 1997 Spółka uzyskała na 30 wzorów obuwia znak „Zdrowa Stopa” nadawany przez Centralne Laboratorium Przemysłu Obuwniczego w Krakowie. Znak ten jest wyróżnikiem szczególnych walorów użytkowo-higienicznych i zdrowotnych ważnych dla prawidłowego rozwoju stopy dziecka. Dobra reputacja wśród klientów była też podstawą do stworzenia w roku 1997 -12 wzorów sandałów męskich i damskich na spodach poliuretanowych, co zostało po przejściu procedury badawczej zakwalifikowanych przez Centralny Ośrodek Techniki Medycznej w Warszawie do specjalnej grupy „obuwie na stopy wrażliwe”.

Strukturę organizacyjna Spółki przedstawia rysunek 1.

Ilustracja dotycząca misja przedsiębiorstwa łukbut i strategiczne jednostki biznesu

Rysunek 1. Struktura organizacyjna „Łukbutu„S.A..

Rysunek 1 przedstawia strukturę organizacyjną Spółki ”Łukbut” S.A. Organami zarządzającymi Spółką są: Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy, Rada Nadzorcza oraz Zarząd Spółki, w skład której wchodzą: Prezes Zarządu (Dyrektor Naczelny) oraz Członek Zarządu (Dyrektor ds. Finansowych – Główny Księgowy).

Przedstawiony prze zemnie powyższy schemat organizacyjny ”ŁUKBUTU” obrazuje strukturę dywizjonalną w której przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa. Kierownicy dywizjonów w tym przypadku Dyrektor Naczelny, Dyrektor d/s Finansowych, Dyrektor d/s Produkcji oraz Dyrektor d/s Handlowych są niezależnymi i samodzielnymi jednostkami, posiadają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań. Zadania kierownictwa naczelnego w strukturze dywizjonalnej koncentrują się na formułowaniu strategii dla całej organizacji, nadzorze, kontroli i koordynacji funkcjonowania poszczególnych dywizjonów i centralnych komórek organizacyjnych oraz na rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami. Dywizjony charakteryzują się dużą samodzielnością, a w niektórych przypadkach mogą nawet posiadać osobowość prawną, w powyższym przypadku jest to biuro prawne.

Już w 1991 roku przedsiębiorstwo rozpoczęło program restrukturyzacji zmierzający do usprawnienia procesów produkcji i zbytu oraz zwiększenie ich elastyczności. Jednym z nich była likwidacja tych komórek, które zostały przekazane na zewnątrz przedsiębiorstwa lub sprzedane (np. szkoła, mieszkania, ośrodek wypoczynkowy, hotel itd.). Przegląd stanowisk nieprodukcyjnych pod kątem przydatności dla realizacji przyjętej strategii rozwoju przedsiębiorstwa i w efekcie, dokonanie spłaszczenia struktury administracyjno – biurowej (zmniejszenie liczby komórek, zwiększenie integracji).

Kluczową częścią misji firmy jest obsługa rynku poprzez ciągłe innowacje produktu co wiąże się z dopasowaniem do nowych, specyficznych potrzeb grup nabywców. Zmusiło to firmę do wprowadzenia produktu określanego jako „zdrowa stopa”. Skutkiem tego będzie zwiększenie grupy odbiorców swoich towarów na dotychczasowym rynku, zwiększenie sprzedaży obuwia młodzieżowego. Firma chce również zwiększyć odsetek rozpoznawalności wśród większej liczby potencjalnych odbiorców, co z kolei wymaga ekspansji geograficznej, zwiększenia badań rynkowych, a także nakładów na reklamę i public relation.

Wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesu. SJB

Do wyodrębnienia strategicznych jednostek biznesu posłużę się macierzą produkt / rynek co umożliwi zidentyfikować biznesy w jakich działa „Łukbut” S.A.

„Łukbut” S.A. jest jednym z dominujących producentów obuwia na Pomorzu. Wyróżnić można dwie podstawowe grupy asortymentowe obuwia oferowanego przez „Łukbut” S.A., ze względu na grupę odbiorców do której oferta jest kierowana. Są to:

  • obuwie męskie
  • obuwie damskie
  • obuwie młodzieżowe

Cechą charakterystyczną Spółki jest produkcja dużej ilości wzorów obuwia.. Tendencja wzrostowa w liczbie produkowanych wzorów świadczy o bardzo dużej elastyczności Spółki na zmiany trendów rynkowych, co jest niewątpliwym atutem „Łukbutu” S.A.

Wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesów

Jak ukazuje poniższa tabela firma działa w kilku biznesach, oferując swe produkty różnym grupom nabywców.

Tabela 1.

hurtownie detaliści Zakłady pracy
Obuwie damskie
Obuwie męskie
Obuwie młodzieżowe
Środki kosmetyczne do butów
Wkładki zwykłe
Podeszwy
Wykrojniki
Pudełka tekturowe do pakowania obuwia
części zamiennych do maszyn i urządzeń

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy

Zakres biznesów i wzajemnych powiązań między nimi

Przedsiębiorstwo „Łukbut” dostarczało na rynek obuwie codziennego użytku. Dzięki dużym zyskom uzyskiwanym ze sprzedaży podstawowego generatora przychodów Spółki, a zarazem jej głównego biznesu obuwia męskiego, zdecydowano się poszerzyć produkcję o nowy produkt. Zapotrzebowanie na rynku na obuwie kładące nacisk na walory zdrowotne oraz wzrost świadomości klientów dotyczących wyboru pomiędzy obuwiem zwykłym a specjalnie przystosowanym do różnego rodzaju schorzeń spowodował alokację dodatkowych zasobów przedsiębiorstwa w produkcję nowej linii zdrowego obuwia wśród grupy obuwia męskiego, za co w roku 2003 Spółka uzyskała na 30 wzorów obuwia znak „Zdrowa Stopa” nadawany przez Centralne Laboratorium Przemysłu Obuwniczego w Krakowie. Znak ten jest wyróżnikiem szczególnych walorów użytkowo-higienicznych i zdrowotnych ważnych dla prawidłowego ułożenia stopy. Dobra reputacja wśród klientów była też podstawą do stworzenia w roku 2003 -12 wzorów sandałów męskich i damskich na spodach poliuretanowych, co zostało po przejściu procedury badawczej zakwalifikowanych przez Centralny Ośrodek Techniki Medycznej w Warszawie do specjalnej grupy „obuwie na stopy wrażliwe”.

Obietnica marki i odpowiedzialność za jej realizację

Hasło łączące obuwie ze zdrowiem wyznacza wymagający kierunek komunikacji. W takim przypadku obietnica marki powinna odpowiadać konkretnym właściwościom wyrobu i zakresowi posiadanych potwierdzeń. Informacja odnosząca się do określonych modeli nie staje się automatycznie charakterystyką całej kolekcji. Dla planowania oferty oznacza to potrzebę ścisłej współpracy projektantów, osób odpowiadających za jakość oraz pracowników przygotowujących materiały handlowe. Każda z tych grup powinna wiedzieć, których produktów dotyczy dane wyróżnienie i jakie cechy można na jego podstawie opisywać. Pozwala to budować jednolity przekaz bez rozszerzania go poza dostępne dowody.

Misja staje się przydatna organizacyjnie, kiedy pomaga rozstrzygać codzienne wybory. Przy ocenie nowego fasonu można pytać, czy wspiera on potrzeby grupy odbiorców, której firma chce służyć, oraz czy można go wykonać w zakładanym standardzie. Podobne pytania dotyczą doboru materiałów, zakresu rozmiarów i instrukcji dla sprzedawców. Jeżeli deklarowany kierunek nie wpływa na żaden z tych wyborów, trudno uznać go za realną wskazówkę dla przedsiębiorstwa. Spójność misji ujawnia się szczególnie wtedy, gdy trzeba zrezygnować z atrakcyjnego pomysłu, który nie pasuje do możliwości lub przyjętej obietnicy.

Schemat organizacyjny pokazuje formalne stanowiska, ale nie opisuje jeszcze przepływu informacji między nimi. Dział handlowy może otrzymywać sygnały o zapotrzebowaniu na określoną tęgość lub sposób zapinania buta, podczas gdy konstruktorzy dysponują wiedzą o ograniczeniach technologicznych. Potrzebne jest miejsce, w którym obie perspektywy zostaną zestawione przed zatwierdzeniem kolekcji. Przekazywanie informacji dopiero po rozpoczęciu produkcji utrudnia wykorzystanie uwag odbiorców. W ocenie struktury warto więc uwzględniać nie tylko podległość służbową, ale również momenty uzgodnień, odpowiedzialność za kompletność danych i sposób zatwierdzania zmian.

Jednostka biznesu jako obszar odrębnych decyzji

Zestawienie produktów i odbiorców pomaga zauważyć, że jedna fabryka może uczestniczyć w kilku różnych relacjach rynkowych. Sprzedaż gotowego obuwia detaliście różni się od dostarczania komponentów innemu producentowi. Inne bywają częstotliwość zamówień, wymagania techniczne, sposób kalkulowania ceny i znaczenie wzornictwa. Wyodrębnienie strategicznej jednostki biznesu powinno wynikać z podobnych różnic, a nie wyłącznie z istnienia osobnego pomieszczenia lub kierownika. Przydatnym sprawdzianem jest możliwość określenia własnej grupy klientów, konkurentów i zasad oceny rezultatów danego obszaru.

Poszczególne biznesy mogą równocześnie korzystać z tych samych zasobów. Wspólny projektant, magazyn materiałów lub park maszynowy wymagają uzgadniania priorytetów, szczególnie przy nakładaniu się terminów. Przejrzysta struktura powinna wskazywać, kto rozstrzyga konflikt między dużym zamówieniem komponentów a przygotowaniem własnej kolekcji. Dzięki temu misja, podział działalności i formalna organizacja przestają być trzema niezależnymi opisami. Tworzą układ, w którym wiadomo, komu firma oferuje wartość, jakie zadania wykonuje dla poszczególnych odbiorców i kto odpowiada za ich skoordynowanie.

5/5 - (1 vote)

Uwarunkowania prawne public relations

Uregulowania prawne w zakresie public relations mają charakter przepisów bezwzględnie obowiązujących, zwyczajów lub samoograniczeń. W Polsce nie powstały odrębne przepisy ustawowe dotyczące public relations, a do działalności tej stosowane są przepisy dotyczące reklamy, które zawierają postanowienia, regulujące wykorzystanie niektórych technik public relations1.

Sytuacja taka jest charakterystyczna także dla krajów wysoko rozwiniętych, gdzie uregulowania dotyczące wyłącznie public relations są wydawane przez stowarzyszenia public relations i mają charakter zwyczajów i samoograniczeń środowiska prowadzącego tę działalność. Naruszenie tych samoograniczeń nie pociąga za sobą sankcji prawnych, ale sankcje przewidziane przez określone stowarzyszenie, np. wpisanie na podawaną do publicznej wiadomości listę firm nie stosujących się do przyjętych uregulowań lub wykluczenie ze stowarzyszenia.

Uregulowanie działalności public relations w przepisach dotyczących reklamy ma swoje uzasadnienie w tym, że w public relations wykorzystuje się w większości te same techniki, co w reklamie, przekazując jednak odmienne niż w reklamie treści2.

W Polsce system prawny dla działań typu public relations tworzą następujące przepisy:

Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (Dziennik Ustaw nr 47 z 1993 r., poz. 211).

Ustawa z dnia 24 stycznia 1984 r. – Prawo prasowe (Dziennik Ustaw nr 5 z 1984 r., poz. 24).

Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny (Dziennik Ustaw nr 16 z 1964 r., poz. 93).

Rozporządzenie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji z dnia 20 maja 1993 roku

w sprawie zasad działalności reklamowej w programach radiofonii i telewizji (Dziennik Ustaw nr 44 z 1993 r., póz. 204).

Rozporządzenie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji z dnia 31 sierpnia 1993 roku w sprawie zasad sponsorowania określonych audycji i określonych sposobów sponsorowania (Dziennik Ustaw nr 91 z 1993 r., póz. 423).

Wewnętrzne ograniczenia środków masowego przekazu dotyczące reklamy i public relations.

Przepisy Gminnych Wydziałów Architektury dotyczące reklamy zewnętrznej.

Przepisy Wojewódzkich Dyrekcji Dróg Miejskich dotyczące reklamy zewnętrznej przy drodze.

Kodeks Etyki Polskiego Stowarzyszenia Public Relations.

Kodeks Postępowania w Dziedzinie Reklamy Międzynarodowego Stowarzyszenia Reklamy w Polsce.

Dwa ostatnie zbiory przepisów (kodeksy) mają charakter samoograniczeń środowiska public relations i są zbiorem norm zwyczajowych, pozostałe są normami bezwzględnie obowiązującymi.

W działalności typu public relations eksponowany jest znak towarowy lub firmowy. Istotnego znaczenia nabierają więc w tym przypadku przepisy o ochronie tych wartości. Najważniejsze z nich to3:

Ustawa z dnia 31 stycznia 1985 r. o znakach towarowych (Dziennik Ustaw nr 5 z 1985 r., póz. 17; z 1989 r., nr 35, póz. 192).

Zarządzenie Prezesa Urzędu Patentowego Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 9 września 1992 r w sprawie ochrony znaków towarowych (Monitor Polski nr 31 z 1992 r., póz. 217)

Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny (ochrona nazwy przedsiębiorstwa).

Rozporządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej z dnia 27 czerwca 1934 r. -Kodeks handlowy.

Konwencja związkowa paryska z dnia 20 marca 1883 r. o ochronie własności przemysłowej – tekst sztokhoimski z dnia 14 lipca 1967 r. (Dziennik Ustaw nr 9 z 1975 r., poz. 51).

W przytoczonych aktach prawnych nie występuje termin public relations, niemniej wymieniane są techniki typowe dla omawianej działalności, nie wykorzystywane w reklamie. Przyjęto koncepcję objęcia tych działań terminem ,reklama” lub wymienienia niektórych z nich obok działań reklamowych, nie określając ich jednym terminem.

Działania public relations powinny być zgodne z obowiązującym prawem a także z dobrymi obyczajami, nie mogą zawierać informacji fałszywych lub wprowadzających w błąd. Nieuczciwe jest wprowadzanie klientów w błąd co do tożsamości przedsiębiorstwa przez używanie pojęcia firmy, nazwy, godła, skrótu literowego lub innego charakterystycznego symbolu (wcześniej używanego zgodnie z prawem) do oznaczenia innego przedsiębiorstwa (art. 5 Ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji). Nieuczciwe jest także wprowadzanie w błąd co do oznaczenia geograficznego, sugerującego siedzibę przedsiębiorstwa, wykorzystywanego w technikach identyfikacji wizualnej tego przedsiębiorstwa (art. 8 Ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji). Zgodnie z cytowaną ustawą niedozwolone jest nadużywanie w działalności public relations technicznych środków przekazu informacji, np. telefaxu do przesyłania ulotek promocyjnych (art. 16, ust. l).

Szczególnie dużo miejsca nieetycznej reklamie i działaniom typu public relations poświęcono w Kodeksie Postępowania w Dziedzinie Reklamy, który jest dobrowolnym samoograniczeniem, przyjętym przez przedstawicieli środowiska reklamowego. Ustalono w nim normy etycznego postępowania w zakresie szeroko rozumianej promocji. Obowiązuje on wyłącznie te instytucje, firmy i osoby, które dobrowolnie zgłosiły chęć podporządkowania się zawartym w nim samoograniczeniom.

Kodeks Etyki Polskiego Stowarzyszenia Public Relations przyjęty na II Kongresie PSPR, 26 czerwca 1996 roku

Pracownicy public relations, świadomi roli wysokiego poziomu etycznego w wykonywaniu tego zawodu, dobrowolnie przyjmują ten kodeks i deklarują, że w swojej pracy kierować się będą j ego postanowieniami w celu kreowania jak najlepszej reputacji zawodu public relations.

Pracownik public relations jest obowiązany zachować szczególną staranność, rzetelność i uczciwość w pracy zawodowej wobec swoich klientów i adresatów swoich działań. (Zasada rzetelności i uczciwości)

W celu zachowania szczególnej staranności, rzetelności i uczciwości pracownik public relations jest zobowiązany do przestrzegania zasady prawdomówności, a w szczególności do relacjonowania faktów w ich właściwym kontekście i bez zniekształceń. (Zasada prawdomówności)

Pracownik public relations jest zobowiązany do nierozpowszechniania tych informacji, które zgodnie z jego wiedzą i doświadczeniem są nieprawdziwe, nieścisłe lub mogą wprowadzić odbiorcę w błąd. (Zakaz wprowadzania odbiorcy informacji w błąd)

Pracownik public relations nie może reprezentować sprzecznych lub konkurencyjnych interesów, chyba że zainteresowane strony, po przedstawieniu im wszystkich faktów, wyrażą na to zgodę. (Zakaz reprezentowania konkurencyjnych interesów)

Pracownik public relations jest zobowiązany do ochrony dóbr osobistych człowieka, a w szczególności do ochrony prywatności, czci i godności osobistej swoich klientów, współpracowników i adresatów swoich działań. (Obowiązek ochrony dóbr osobistych)

Pracownik public relations jest zobowiązany do ochrony tajemnic aktualnych i byłych klientów oraz pracodawców i nie może podejmować działań wymagających ujawnienia tych tajemnic, chyba że osoby, których tajemnice dotyczą lub które je powierzyły, wyrażą na to zgodę. (Obowiązek ochrony tajemnicy służbowej)

Pracownik public relations nie może angażować się w żadną działalność, która zmierza do korumpowania środków masowego przekazu. (Zakaz korumpowania środków masowego przekazu)

Informacje przekazywane środkom masowego przekazu powinny być dostarczone do publikacji i wykorzystania bez opłat i ukrytych korzyści majątkowych bądź osobistych oferowanych dziennikarzom. (Zakaz oferowania korzyści majątkowych lub osobistych dziennikarzom)

Jeżeli konieczne jest utrzymanie inicjatywy i kontroli rozpowszechniania informacji, pracownik public relations ma prawo wykupu miejsca lub czasu emisyjnego zgodnie z obowiązującym prawem odnoszącym się do działalności reklamowej i sponsoringu. (Prawo wykupu miejsca lub czasu na zasadach działalności reklamowej)

Pracownik public relations nie może zawierać żadnych umów, w których gwarantowałby osiągnięcie rezultatu uzależnionego od autonomicznych decyzji innych podmiotów, takich jak redakcje, instytucje publiczne itp., a jego wynagrodzenie nie może być uzależnione od osiągnięcia takich rezultatów. (Zakaz podejmowania zobowiązań uzależnionych od autonomicznych decyzji innych podmiotów)

Pracownik public relations nie może nieuczciwie konkurować z innym pracownikiem public relations i szkodzić jego reputacji. (Zakaz nieuczciwej konkurencji w branży PR)

Pracownik public relations, kierując się zasadą uczciwości, nie może podejmować działań niezgodnych z przekonaniami lub postanowieniami niniejszego kodeksu. (Zakaz podejmowania działań niezgodnych z kodeksem)

Członkowie i władze Polskiego Stowarzyszenia Public Relations oraz mm sygnotariusze niniejszego kodeksu zobowiązują się do upowszechniania jego treści. (Zobowiązanie do upowszechniania treści kodeksu)

Przytoczony w pracy katalog przepisów i kodeksów należy czytać jako obraz uwarunkowań przedstawionych w chwili jej powstania, a nie jako współczesną poradę prawną. Sam ten historyczny kontekst pokazuje jednak, dlaczego PR nie może być oddzielony od odpowiedzialności za treść. Informacja handlowa, wypowiedź dla mediów, sponsoring czy użycie znaku firmowego mogą wpływać na interesy innych podmiotów. Osoba przygotowująca komunikat powinna zatem wiedzieć, kiedy potrzebna jest konsultacja prawna, a kiedy wystarczy sprawdzenie faktów, zgód i zasad wewnętrznych. Uczciwa komunikacja zaczyna się przed publikacją, w procesie podejmowania decyzji o tym, co wolno i co warto powiedzieć.

  1. A. Murdoch, Język public relation: jak promować firmę, "Poltext", Warszawa 1998, [w:] A. Gregory (red.), Public relations w praktyce, Wydaw. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s.79 ↩
  2. Tamże, s. 85 ↩
  3. Tamże, s. 87 ↩
5/5 - (1 vote)

Proces zakupów w organizacji

Zrozumienie procesu zakupów w organizacji ma podstawowe znaczenie dla wypracowania zdrowej strategii marketingu dóbr i usług przemysłowych i ścisłych roboczych stosunków z klientami. Warunkiem zwiększenia skuteczności sprzedawców dóbr i usług przemysłowych jest zrozumienie, w jaki sposób kupujące organizacje dokonują wyboru spośród konkurencyjnych ofert dostawców i kto w ramach tych organizacji podejmuje decyzje o zakupie. Zachowanie organizacji kupującej można najlepiej zrozumieć z perspektywy procesu decyzyjnego, gdyż zakupy organizacji są widziane raczej jako proces niż jako odosobniony akt lub wydarzenie.

Decyzje dotyczące zakupu podejmowane przez przedsiębiorstwa.

Ten sam produkt może ujawnić zasadniczo odmienny wzorzec zakupów w organizacjach o różnym poziomie doświadczenia i informacji. Dlatego należy skoncentrować uwagę nie na produktach, lecz raczej na sytuacjach zaistniałych podczas zakupów. Jak się okazuje, mogą wystąpić trzy typy takich sytuacji. Pierwszą z nich jest nowe zadanie (nowy zakup), jest to sytuacja, w której nabywca kupuje produkt po raz pierwszy. Im wyższy koszt i ryzyko takiego przedsięwzięcia, tym większa liczba uczestników procesu decyzyjnego, większa ilość niezbędnych informacji oraz dłuższy czas na podjęcie decyzji. Sytuacja taka stanowi dla menedżera dóbr produkcyjnych największą szansę a zarazem wyzwanie. Stara się on wpłynąć na możliwie wiele czynników determinujących zakup, a potencjalnym klientom udzielić wszechstronnej informacji i pomocy, może również uzyskać dodatkową przewagę, biorąc aktywny udział w początkowych fazach procesu zakupów. Powinien gromadzić informacje dotyczące problemów przed jakimi staje organizacja kupująca, wyodrębniać szczególne wymogi oraz wskazywać możliwości ich zaspokojenia. Idee prowadzące do nowego produktu często wychodzą nie od menedżera marketingu, lecz od klienta. Ma to, o tyle duże znaczenie, że klient raz zdobyty często staje się stałym klientem i ponawia zakupy.

Kiedy pewna potrzeba występuje w sposób ciągły lub powtarzalny, nabywcy zyskują poważne doświadczenie w jej zaspokajaniu, a ich zapotrzebowanie na nowe informacje jest niewielkie albo żadne. Nie ma wówczas potrzeby oceny innych rozwiązań, bowiem jest mało prawdopodobne aby mogły one przynieść istotną poprawę wyników. W takim wypadku stosowanym podejściem będzie proste ponowienie zakupów (zakup rutynowy). W tym wypadku dział zaopatrzenia ponawia zamówienie na podstawie normalnej, zwyczajowej procedury. Nabywca, zaopatrzeniowiec wybiera dostawcę ze „sprawdzonej listy” odwołując się do wcześniejszych doświadczeń. Zadanie marketingowe odwołujące się do tej sytuacji zależy od tego czy sprzedawca figuruje już na liście dostawców, czy też pochodzi z zewnątrz. Dostawca „figurujący” musi umocnić związek nabywca-sprzedawca, sprostać wymaganiom organizacji dokonującej zakupu i uważnie reagować na zmieniające się potrzeby tejże organizacji. Dostawca zewnętrzny natrafia na wiele przeszkód i musi przekonać organizację, że odejście od rutyny daje jej istotne korzyści. Jest to jednak zadanie bardzo trudne gdyż, kupujące organizacje mają świadomość, iż przechodzenie od jednego dostawcy do innego wiąże się z ryzykiem kosztami oraz może pochłonąć dużo czasu. Bardzo ważne jest więc przekonanie podejmującego decyzję o potrzebie kolejnego zbadania innych rozwiązań i zrewidowania listy dotychczasowych dostawców w ten sposób, by znalazło się na niej miejsce dla nowego dostawcy.

W kolejnej sytuacji zmodyfikowanego powtórnego zakupu podejmujący decyzję o zakupie w organizacji oczekują znacznych korzyści z ponownej oceny dostępnych możliwości, kupujący mają doświadczenie w zaspokajaniu ciągłych lub powracających potrzeb, jednakże sądzą, że warto zabiegać o dodatkową informację i być może rozważyć inne rozwiązania dotyczące asortymentu produktów, ceny, jakości, serwisu, warunków dostawy lub innych warunków. Dostawcy „z listy” stają się niespokojni i muszą uczynić wszystko by utrzymać swoją pozycję, nowi dostawcy widzą możliwość przedstawienia bardziej atrakcyjnej oferty i zdobycia zamówienia. Kierunek wysiłku marketingowego w tym wypadku również zależy od tego czy dostawca pochodzi „z listy” czy z zewnątrz. Zadaniem dostawcy z listy jest skłonić podejmujących decyzję do prostego powtórnego zakupu, powinien zadawać pytania i działać tak, by bezzwłocznie wychodzić naprzeciw wszelkim problemom klienta. Celem dostawcy „spoza listy” powinno być utrzymanie organizacji w pozycji zmodyfikowanego powtórnego zakupu tak długo, by nabywca mógł ocenić inne oferty. Zasadnicze znaczenie może mieć znajomość czynników które doprowadziły podejmujących decyzję do powtórnego zbadania innych możliwości.

Bardzo często organizacje dokonujące zakupów, stając w obliczu ważnej decyzji zakupu, poddają starannej analizie wszystkie możliwości dostawców. Ocena ta obejmuje możliwości techniczne i produkcyjne (odpowiedni sprzęt kontrola produkcji, jakości, kosztów), możliwości kierownicze (zdolność dostawcy do planowania, organizowania i kontroli operacji), kondycja finansowa (finansowa stabilność dostawcy, zyski, przepływ gotówki, kapitał zakładowy, kapitał obrotowy, wiarygodność kredytowa), możliwości serwisu (zdolność do dotrzymania założonych specyfikacji produktu, terminów dostawy i pomocy technicznej), procesy zapewnienia jakości (programy ciągłej poprawy jakości ze strony dostawcy).

Czynniki wywierające największy wpływ na nabywców.

Nabywca uwzględnia w momencie podjęcia decyzji zakupu szereg czynników. Niektórzy sprzedawcy na tym rynku zakładają iż najbardziej istotne są czynniki ekonomiczne. Sądzą iż nabywcy preferują dostawcę, który oferuje najniższe ceny, najlepszy produkt lub serwis. Inni sprzedawcy podkreślają istnienie czynników subiektywnych (osobistych), takich jak życzliwość w kontaktach lub okazywanie pomocy w wypadku jakichkolwiek komplikacji. Większość nabywców dóbr produkcyjnych uwrażliwionych jest zarówno na czynnik ekonomiczne, jak i na czynniki subiektywne. Większy nacisk na czynniki subiektywne, może mieć miejsce na rynku gdzie występuje wyraźne podobieństwo w ofertach dostawców, gdzie nie ma miejsca na racjonalny wybór ponieważ oferty nie różnią się szczególnie pod względem ceny, jakości czy serwisu. W takim wypadku nabywcy mogą bardziej zwracać uwagę na to jak osobiście zostali potraktowani. W przypadku gdy konkurencyjne produkty różnią się znacząco, nabywcy dóbr produkcyjnych mogą zostać rozliczeni bardziej szczegółowo ze swojej decyzji i przywiązują większą uwagę do czynników ekonomicznych.

Uczestnicy procesu zakupu.

Kto dokonuje zakupu dóbr i usług nabywanych na rynku przedsiębiorstw ? Pracownicy działu zaopatrzenia decydują zwykle w sytuacjach zakupu rutynowego i zmodyfikowanego, natomiast inni pracownicy mają zwykle większy wpływ w sytuacjach nowego zakupu. W przedsiębiorstwie nabywającym produkty pojawia się swego rodzaju centrum zakupu, które definiowane jest jako „zespół osób i grup ludzi, które uczestniczą w procesie podejmowania decyzji zakupu, posiadających wspólne cele i wspólnie ponoszących ryzyko wynikające z tej decyzji. ” Członkowie centrum zakupu przejmują różne role w toku całego procesu zakupu mogą być: użytkownikami, „portierami”, osobami wywierającymi wpływ, decydentami i nabywcami.

Użytkownicy to personel, który będzie użytkować dany produkt lub usługę. W wielu wypadkach użytkownicy wysuwają propozycję zakupu i współokreślają wymagania dotyczące produktu (opracowują specyfikację zakupu). „Portierzy” kontrolują informację, które będą przedmiotem analizy innych członków centrum zakupu. Kontrolę taką można sprawować w drodze upowszechniania druków informacyjnych (reklam itp.) lub też w drodze kontroli kontaktów sprzedawców z poszczególnymi członkami centrum zakupów. Osoby wywierające wpływ oddziaływają na decyzję zakupu, dostarczając informacji niezbędnej do oceny różnych propozycji w większości wypadków jest to personel techniczny (taki jak inżynierowie, personel kontroli jakości oraz BiR). Czasami, w przypadku zakupów produktów o najwyższym poziomie technicznym rolę taką mogą przejąć osoby spoza organizacji dokonującej zakupu np. konsultanci techniczni. Decydenci to osoby, które faktycznie podejmują decyzję zakupu, niezależnie od tego czy mają ku temu formalne uprawnienia. Ustalenie, kto faktycznie podejmuje decyzję jest zawsze najtrudniejsze, nabywcy mogą mieć formalne uprawnienia, jednak w rzeczywistości decyzję może podejmować inna osoba (np. prezes). Nabywca ma formalne uprawnienia do wyboru dostawcy i do wdrażania wszelkich procedur związanych z zakupem produktu. Główną jego rolą jest wyszukiwanie ofert i negocjowanie warunków.

W sytuacji nabywczej jedna osoba może przybrać wszystkie role lub też różne osoby mogą przybrać różne role nabywcze. Wyniki menedżera marketingu będą zależały od tego czy będzie potrafił dotrzeć do osób, które odgrywają kluczową rolę w podejmowaniu decyzji o zakupie.

Opis procesu zakupowego można rozwinąć przez rozróżnienie nowego zakupu, zakupu rutynowego i zakupu zmodyfikowanego. Przy nowym zadaniu organizacja ma niewiele doświadczeń, dlatego poszukuje większej ilości informacji i analizuje więcej alternatyw. Powtarzający się zakup może przebiegać sprawniej, jeśli dotychczasowy dostawca spełnia wymagania. Zmodyfikowany zakup pojawia się wtedy, gdy zmieniają się parametry, warunki lub uczestnicy decyzji. Sprzedawca powinien rozpoznać sytuację, ponieważ każda z nich wymaga innego zakresu rozmowy i wsparcia.

Zakup instytucjonalny nie zawsze przebiega po kolei. Nowa informacja techniczna może skłonić zespół do powrotu do wcześniejszej specyfikacji, a zmiana budżetu może wymusić ponowne porównanie ofert. Dostawca pomaga klientowi, gdy dostarcza rzetelnych odpowiedzi i potrafi wskazać konsekwencje wariantów. Presja, by szybko zamknąć decyzję, może być nieskuteczna, jeśli organizacja nie rozwiązała jeszcze wewnętrznych wątpliwości. Dobra obsługa wspiera podejmowanie decyzji, zamiast próbować zastąpić procedury nabywcy.

5/5 - (1 vote)