Rynki przedsiębiorstw przemysłowych

Rynek jest jednym z podstawowych pojęć w ekonomii, pierwotnie słowo to oznaczało miejsce wymiany dóbr. Dziś pojęcie to jest znacznie szersze i tak wg. najbardziej znanej definicji „rynek to proces, za pomocą którego kupujący i sprzedający określają, co chcą kupić lub sprzedać i na jakich warunkach.” W zależności od rodzaju negocjowanego dobra możemy wyróżnić dwa podstawowe typy rynków: rynek dóbr konsumpcyjnych, rynek dóbr przemysłowych.

Pierwszy z nich to rynek na którym wymienia się dobra i usługi konsumpcyjne. Sprzedawcami na takim rynku są z reguły przedsiębiorstwa, nabywcami indywidualni konsumenci (gospodarstwa domowe), rzadziej przedsiębiorstwa. Rynek dóbr przemysłowych to taki na którym oferuje się możliwości produkcyjne. Oferentami są przedsiębiorstwa, a nabywcami, z reguły inne przedsiębiorstwa (inwestorzy) i rząd. Składa się on ze wszystkich jednostek gospodarczych i organizacji, które nabywają dobra i usługi, by wykorzystać je do produkcji innych dóbr lub usług. Rynek ten obejmuje następujące działy gospodarki: rolnictwo, leśnictwo i rybołówstwo, przemysł wydobywczy, przemysł przetwórczy, budownictwo, transport, łączność, przedsiębiorstwa użyteczności publicznej, bankowość, finanse, ubezpieczenia oraz usługi. Znacznie większa liczba produktów, a co za tym idzie i suma pieniędzy, zaangażowana jest w sprzedaż dóbr produkcyjnych niż w sprzedaż dóbr konsumpcyjnych. Rynek przedsiębiorstw posiada kilka charakterystycznych cech, które wyróżniają go od rynku konsumentów: mniejsza liczba nabywców, więksi nabywcy, bliskie związki pomiędzy dostawcą a nabywcą, geograficzna koncentracja nabywców, popyt indukowany (pochodny), nieelastyczny popyt, fluktuacje popytu, profesjonalny charakter zakupów.

Bardzo często na rynku dóbr i usług przemysłowych zakupów dokonuje się bezpośrednio u producenta, szczególnie jeśli zakup dotyczy artykułów drogich i technicznie złożonych, również często dochodzi do tzw. transakcji wiązanych z transakcją taką mamy do czynienia wtedy gdy nabywcy wybierają tych dostawców, którzy są jednocześnie ich klientami. Wielu nabywców dóbr produkcyjnych dzierżawi lub bierze w leasing wyposażenie zamiast je kupować. Chcący osiągnąć sukces menedżer marketingu dóbr i usług przemysłowych musi brać pod uwagę wszystkie te czynniki.

Popyt na rynku dóbr i usług przemysłowych.

Popyt na dobra przemysłowe jest pochodną popytu ostatecznego konsumenta. Tak, więc urządzenia dla kopalń są kupowane ponieważ istnieje popyt na węgiel, który kupują elektrownie w celu wytworzenia energii elektrycznej, która to energia jest sprzedawana albo innym przedsiębiorstwom przemysłowym, które wytwarzają przy jej pomocy kolejne wyroby albo gospodarstwom domowym, które są ostatecznymi konsumentami. Jeżeli spadnie popyt na energię elektryczną spadnie również popyt na węgiel, a to z kolei spowoduje spadek popytu na urządzenia dla kopalń. Oczywiście popyt na węgiel może spaść również z wielu innych powodów. Z uwagi na pochodny charakter popytu, menedżer marketingu powinien uważnie śledzić jego ewolucję, strukturę oraz zmiany preferencji nabywczych na rynku ostatecznego konsumenta oraz śledzić zmienne otoczenie konkurencyjne, ekonomiczne, polityczne i prawne, które wywiera bezpośredni lub pośredni wpływ na popyt. Takie zjawiska jak łagodna recesja czy zmiana stopy procentowej mogą spowodować głęboki spadek w niektórych segmentach rynku inne pozostawiając nietknięte. Niektórzy menedżerowie nie ograniczają się tylko do śledzenia rynku końcowego konsumenta ale również opracowują programy marketingowe, które bezpośrednio do niego docierają. Producenci aluminium starają się za pośrednictwem reklam wykazać korzyści, jakie daje wykorzystanie łatwych do ponownej przeróbki pojemników aluminiowych. Reklama ta jest skierowana do ostatecznych odbiorców.

Elastyczność cenowa jest to miara zależności między relatywną zmianą ceny a relatywną zmianą popytu ilościowego. Popyt jest elastyczny jeżeli dana procentowa zmiana ceny powoduje większą procentową zmianę popytu, z brakiem elastyczności mamy do czynienia wówczas, jeżeli popyt jest niewrażliwy na zmiany ceny to znaczy zmiana procentowa popytu jest mniejsza od procentowej zmiany ceny. Elastyczność cenowa popytu na rynku dóbr i usług przemysłowych jest w związku z zjawiskiem popytu pochodnego. Jeżeli konsumenci są wrażliwi na zmiany cen danego typu dóbr konsumpcyjnych (np. napojów w puszkach) to producenci tych napojów wybierając dostawcę puszek będą również zwracać uwagę na cenę, dotyczy to w większości dostawców, którzy dostarczają dobra producentom produktów zwyczajowych (codziennego użytku). Natomiast jeżeli konsumenci są niewrażliwi na zmiany ceny (np. przy zakupie telefonów komórkowych) to również producenci telefonów będą niewrażliwi na ceny dostarczanych im podzespołów elektronicznych. Sprzedawca dóbr konsumpcyjnych musi więc dokładnie obserwować dynamikę popytu konsumpcyjnego, dzięki temu będzie mógł zidentyfikować nie tylko pojawiające się problemy ale również pojawiające się możliwości wzrostu i dywersyfikacji.

Popyt na dobra i usługi przemysłowe wykazuje tendencje do większych zmian niż popyt na dobra i usługi konsumpcyjne. Wzrost, o określony procent popytu na dobra konsumpcyjne, może spowodować znacznie większy wzrost popytu na wyposażenie niezbędne do wytworzenia dodatkowej produkcji, zjawisko to określa się zasadą akceleracji. Niekiedy, wzrost popytu na dobra konsumpcyjne zaledwie o 10 %, może spowodować nawet 200-procentowy wzrost popytu na dobra produkcyjne w następnym okresie a spadek popytu na dobra konsumpcyjne o 10 % może spowodować załamanie się popytu na dobra inwestycyjne. Zmienność popytu sprawiła, że wielu producentów dóbr produkcyjnych poczęło dywersyfikować swoje produkty i rynki, aby bardziej zrównoważyć sprzedaż i uniezależnić ją od wahań koniunktury.

Popyt pochodny sprawia, że przedsiębiorstwo sprzedające na rynku przemysłowym powinno śledzić nie tylko własnych klientów, lecz również czynniki wpływające na popyt końcowy. Zmiana zamówień konsumentów może przechodzić przez kolejne szczeble łańcucha dostaw i wywołać większe wahania zapotrzebowania na maszyny lub surowce. Dostawca, który obserwuje jedynie dotychczasowe zamówienia, może zareagować z opóźnieniem. Rozmowa z klientami o planach produkcji i zmianach w ich branży pomaga lepiej przewidywać przyszłe potrzeby.

Wahania popytu zwiększają znaczenie prognozowania i elastyczności. Nadmierne zapasy wiążą kapitał, a niedobór może zatrzymać pracę odbiorcy i naruszyć zaufanie. Firmy mogą wspólnie ustalać harmonogramy, minimalne poziomy zapasu lub procedury reagowania na nagłe zmiany. Takie uzgodnienia wymagają przejrzystej wymiany informacji. Dostawca musi wiedzieć, które sygnały są wiążącymi zamówieniami, a które wstępnymi prognozami, aby nie podejmować kosztownych działań na podstawie niepewnych deklaracji.

Rynek przemysłowy często składa się z mniejszej liczby dużych nabywców niż rynek konsumpcyjny, przez co utrata jednego klienta może mieć istotny wpływ na wynik dostawcy. Koncentracja zwiększa znaczenie relacji, ale nie powinna prowadzić do uzależnienia od jednego kontrahenta. Portfel klientów warto oceniać pod względem udziału w przychodach, stabilności i możliwości rozwoju. Zbyt silna zależność osłabia pozycję negocjacyjną i naraża firmę na wstrząsy wynikające z decyzji pojedynczej organizacji.

Zakupy drogich i technicznie złożonych produktów często odbywają się bezpośrednio u producenta, ponieważ potrzebne są konsultacje, konfiguracja i odpowiedzialność za wdrożenie. W innych przypadkach pośrednik może oferować wygodny dostęp, lokalne wsparcie i uzupełniające produkty. Wybór kanału zależy więc od stopnia złożoności i od tego, jak blisko dostawca musi współpracować z użytkownikiem. Nie istnieje jeden model optymalny dla wszystkich rynków. Firma powinna porównywać całkowity koszt obsługi i jakość kontaktu z klientem.

Rynek przedsiębiorstw tworzą także powiązania między branżami. Zakład produkujący urządzenia może zależeć od dostawców komponentów, usług logistycznych, finansowania i serwisu. Zmiana w jednej części systemu oddziałuje na pozostałe, dlatego analiza konkurencji i popytu powinna obejmować szerszy łańcuch wartości. Dostawca może zyskać przewagę, jeżeli pomoże klientowi ograniczyć opóźnienia albo uprościć współpracę z kilkoma podmiotami. Wartość oferty wynika wtedy z wpływu na cały proces, a nie tylko z ceny sprzedanego elementu.

Granice rynku trzeba określać z punktu widzenia problemu klienta. Dwa produkty o odmiennej technologii mogą konkurować, jeśli zaspokajają tę samą potrzebę, natomiast podobne urządzenia mogą być przeznaczone do nieporównywalnych zastosowań. Prawidłowe określenie alternatyw pozwala uniknąć zbyt wąskiego spojrzenia na konkurencję. Firma powinna badać, jakie rozwiązania klienci rozważają, co skłania ich do zmiany dostawcy i które bariery utrudniają wdrożenie. Dzięki temu analiza rynku wspiera decyzje o rozwoju produktu i pozycjonowaniu.

Popyt na towary przemysłowe może być nieelastyczny w krótkim okresie, gdy klient nie ma łatwego zamiennika lub musi utrzymać ciągłość procesu. Nie oznacza to, że dostawca może dowolnie podnosić ceny. W dłuższym czasie nabywca może zmienić technologię, przebudować specyfikację albo znaleźć nowego partnera. Ocena elastyczności powinna uwzględniać horyzont czasu i koszty zmiany. To ważne zarówno przy ustalaniu ceny, jak i przy planowaniu inwestycji, które wiążą klienta z rozwiązaniem przez wiele lat.

Analiza rynku powinna prowadzić do konkretnych decyzji dotyczących segmentów, kanałów i zasobów. Dane o liczbie organizacji czy wielkości branży są użyteczne, ale nie wystarczają, jeśli firma nie wie, do kogo może dotrzeć i jakie potrzeby jest w stanie obsłużyć. Prognoza powinna uwzględniać scenariusze wzrostu i spadku oraz czynniki, które mogą zmienić popyt. Tak przygotowana ocena zmniejsza ryzyko podejmowania decyzji inwestycyjnych na podstawie chwilowego wyniku albo zbyt ogólnego obrazu gospodarki.

5/5 - (1 vote)

Komunikowanie się przedsiębiorstwa z grupami jego otoczenia

Komunikowanie się przedsiębiorstwa z grupami jego otoczenia podmiotowego może odbywać się w sposób przypadkowy, nieplanowy lub w sposób planowy i ciągły. Jedynie drugi ze wskazanych sposobów można utożsamiać z działalnością public relations. Znajduje to swoje potwierdzenie w koncepcjach tradycyjnego i nowoczesnego komunikowania się przedsiębiorstwa z otoczeniem, przedstawionych przez G. Downinga1.

Zgodnie z podejściem tradycyjnym, przedsiębiorstwo prowadzi planową działalność jedynie w stosunku do rynku, na którym znajdują się jego klienci, i jest to wyłącznie działalność gospodarcza, która polega na sprzedaży na rynku towarów lub usług. Jednocześnie przedsiębiorstwo to komunikuje się z otoczeniem podmiotowym, ale działania te nie są planowe ani ciągłe. Wynikają one z bieżącej działalności gospodarczej. Trudno jest w tym przypadku powiedzieć, że przedsiębiorstwo takie prowadzi działalność public relations.

Zgodnie z nowoczesną koncepcją przedsiębiorstwa jako socjo-ekonomiczno-kulturowego jest ono nie tylko jednostką produkcyjno-marketingową, ale także ściśle powiązaną z tą jednostką instytucją społeczną.

Przedsiębiorstwo, jako system produkcyjno-marketingowy, prowadzi planową działalność, ukierunkowaną na rynek. Rola przedsiębiorstwa, jako instytucji społecznej, przejawia się natomiast w planowym, ciągłym oddziaływaniu na jego otoczenie podmiotowe. Jednocześnie zapewniona jest wzajemna zgodność pomiędzy tym oddziaływaniem a działalnością gospodarczą, którą oddziaływanie to wspiera. Ustalając cele działania przedsiębiorstwa, bierze się pod uwagę także cele public relations. Dopiero w tym przypadku można powiedzieć, że przedsiębiorstwo prowadzi działalność public relations.

W powyższej koncepcji brakuje jednego istotnego elementu – oddziaływania zwrotnego, czyli oddziaływania otoczenia podmiotowego na przedsiębiorstwo, które określane jest terminem „sprzężenie zwrotnego”. Problem ten ma dwa aspekty. Z jednej strony, otoczenie podmiotowe oddziałuje na przedsiębiorstwo, co jest przyczyną jego określonych decyzji, a które mają na celu przystosowanie przedsiębiorstwa do otoczenia. Z drugiej strony, osoby odpowiedzialne za public relations dążą zazwyczaj do poznania otoczenia podmiotowego przedsiębiorstwa, prowadząc lub zlecając prowadzenie badań tego otoczenia.

Cały system komunikowania się przedsiębiorstwa z otoczeniem służy maksymalnemu, wzajemnemu dostosowaniu się przedsiębiorstwa i jego otoczenia, szczególnie otoczenia podmiotowego. Poznaniu grup otoczenia podmiotowego służą badania postaw, oczekiwań i opinii tych grup. Informacje wpływające do przedsiębiorstwa są analizowane co stanowi punkt wyjścia dla decyzji dotyczących programu public relations. Realizacja tego programu następuje poprzez przekazywanie wybranym grupom otoczenia podmiotowego przedsiębiorstwa treści public relations. Wykorzystywane są do tego celu różne techniki.

Treści te, obok informacji z innych źródeł, kształtują postawy grup otoczenia podmiotowego przedsiębiorstwa, wpływając na kształtowanie się opinii społecznej o tym przedsiębiorstwie. W celu poznania tej opinii prowadzi się właściwe badania, które stanowią punkt wyjścia dla kolejnych decyzji w zakresie public relations.

W wyniku komunikowania się przedsiębiorstwa z podmiotami jego otoczenia i pod wpływem informacji o przedsiębiorstwie z innych źródeł kształtowane jest wyobrażenie o tym przedsiębiorstwie.

Otoczenie przedsiębiorstwa nie jest jednolitą publicznością. Tworzą je osoby i instytucje o różnych potrzebach, wpływie i możliwościach działania: klienci, pracownicy, dostawcy, właściciele, media, administracja oraz społeczności w pobliżu zakładów. Podział na otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne pomaga uporządkować analizę, ale granice między nimi bywają ruchome. Pracownik jest członkiem organizacji, a zarazem klientem i uczestnikiem lokalnej społeczności. Dlatego firma powinna rozumieć nie tylko formalną kategorię odbiorcy, lecz także sytuację, w jakiej dana osoba spotyka się z jej komunikatem.

Pierwszym krokiem do dobrego przekazu jest ustalenie, co odbiorca już wie i jakie pytanie próbuje rozstrzygnąć. Informacja o zmianie produktu może być istotna dla klientów, a jej konsekwencje dla zatrudnienia będą ważniejsze dla pracowników. Wysyłanie obu grupom tego samego, ogólnego komunikatu oszczędza czas nadawcy, lecz często pozostawia odbiorców bez odpowiedzi. Dostosowanie przekazu nie powinno polegać na zatajaniu części faktów. Chodzi o wybór właściwej perspektywy, poziomu szczegółowości i kanału, tak aby każda grupa mogła zrozumieć znaczenie sprawy.

Komunikacja wewnętrzna ma szczególne znaczenie, ponieważ pracownicy poznają decyzje firmy zarówno jako członkowie organizacji, jak i jej reprezentanci. Jeżeli dowiadują się o ważnych zmianach dopiero z zewnętrznych mediów, mogą uznać, że pominięto ich w sprawie, która ich dotyczy. Dobra informacja wewnętrzna wyjaśnia powody decyzji, wskazuje, co jest już ustalone, a co pozostaje otwarte, i podaje miejsce, w którym można zadać pytanie. Taki porządek zmniejsza przestrzeń dla plotek, ale nie wymaga udawania, że każda zmiana jest łatwa.

Kanał należy dobierać do charakteru wiadomości. Rozmowa bezpośrednia pomaga przy sprawach złożonych i wrażliwych, dokument pisemny pozwala wrócić do szczegółów, a media masowe mogą szybko dotrzeć do szerokiego grona. Każdy z tych kanałów ma ograniczenia. Krótki komunikat prasowy nie zastąpi szczegółowego objaśnienia, a rozbudowany raport nie sprawdzi się jako pilne ostrzeżenie. W planowaniu warto uwzględnić także dostępność: język, termin przekazania oraz możliwość zadania pytania wpływają na to, czy informacja jest rzeczywiście użyteczna.

Dwustronność można obserwować w tym, co organizacja robi z otrzymanymi sygnałami. Jeśli pytania klientów powracają, problemem może być nie brak kolejnego komunikatu, lecz niejasna instrukcja lub wada procesu. Powtarzające się uwagi pracowników mogą wskazywać, że oficjalne procedury rozmijają się z codzienną praktyką. Zbieranie opinii ma sens tylko wtedy, gdy ktoś je analizuje i przekazuje wnioski osobom zdolnym do reakcji. Nie każdy postulat musi zostać spełniony, ale firma powinna umieć wyjaśnić, co zrobiła z informacją i dlaczego.

Obraz przedsiębiorstwa kształtuje się z wielu źródeł, nie wyłącznie z oficjalnych publikacji. Doświadczenie z produktem, jakość obsługi, relacja z dostawcą i doniesienia medialne mogą ze sobą współgrać albo pozostawać w konflikcie. Zadaniem komunikacji jest ułatwienie zrozumienia działań firmy, lecz jej wiarygodność zależy też od zgodności z codziennym zachowaniem organizacji. Dlatego analiza otoczenia nie powinna kończyć się na sporządzeniu listy grup. Musi prowadzić do rozpoznania ich rzeczywistych relacji z przedsiębiorstwem i do sprawdzenia, czy sposób działania odpowiada składanym deklaracjom.

Przydatnym narzędziem jest mapa komunikacji: dla każdej grupy firma zapisuje jej pytania, źródło informacji, osobę odpowiedzialną za odpowiedź oraz sposób zebrania reakcji. Taka mapa ujawnia luki. Klient może dostać komunikat o zmianie, ale nie wiedzieć, gdzie zgłosić problem, albo pracownik może poznać decyzję bez wyjaśnienia jej konsekwencji. Mapa nie powinna być katalogiem adresów do masowej wysyłki. Jej celem jest połączenie potrzeby z wiarygodną odpowiedzią.

W komunikacji zewnętrznej ważna jest przewidywalność. Odbiorca powinien wiedzieć, gdzie znaleźć aktualne warunki, do kogo zwrócić się w nietypowej sprawie i kiedy spodziewać się odpowiedzi. Firma nie zawsze rozstrzygnie wszystko natychmiast, ale może jasno powiedzieć, co już wie, co sprawdza i kiedy wróci z informacją. Przyznanie, że trwa weryfikacja, jest bardziej użyteczne niż ogólnik sugerujący, że problem został rozwiązany.

Społeczności lokalne potrzebują informacji o bezpośrednim wpływie działalności przedsiębiorstwa: ruchu, hałasie, zatrudnieniu, bezpieczeństwie lub planowanych pracach. Uniwersalny opis misji firmy może nie odpowiadać na te pytania. Spotkanie, komunikat dla mieszkańców albo punkt kontaktowy może dać bardziej użyteczny kanał, jeśli organizacja nie traktuje go jako jednorazowego obowiązku. Zbierane uwagi powinny trafiać do osób, które potrafią wyjaśnić projekt lub wprowadzić korektę.

Stałość podstawowych informacji jest ważna, gdy z jedną sprawą rozmawia wiele działów. Różne osoby mogą udzielać odpowiedzi własnym językiem, ale powinny opierać się na tych samych ustaleniach. Krótki zestaw faktów, aktualizowany po każdej decyzji, pomaga uniknąć sprzeczności. Nie zastąpi szkolenia ani możliwości konsultacji, lecz daje pracownikom wspólny punkt odniesienia. Dzięki temu firma nie brzmi identycznie w każdej rozmowie, a mimo to pozostaje zrozumiała.

Plan kontaktu powinien też uwzględniać moment przekazania wiadomości. Informacja o zmianie może być prawdziwa, lecz spóźniona, jeśli odbiorcy muszą podjąć decyzję wcześniej. Zbyt wczesny komunikat z kolei może opierać się na założeniach, które nie zostały jeszcze potwierdzone. Warto ustalić, kiedy firma ma wystarczającą pewność, co może ujawnić oraz jak będzie aktualizować wiadomość, gdy sytuacja się zmieni. Jasne oznaczenie etapu decyzji pomaga ludziom odróżnić fakt od planu i ogranicza nieporozumienia.

Dostęp do informacji powinien być równie staranny jak jej treść. Dla jednych odbiorców potrzebny będzie krótki opis, dla innych dokument ze szczegółami lub rozmowa z ekspertem. Warto sprawdzić, czy materiały są łatwe do odnalezienia i czy używają słów zrozumiałych poza firmą. Specjalistyczne określenia mogą być precyzyjne dla autora, ale nieczytelne dla klienta. Krótkie testy z odbiorcami pozwalają znaleźć takie miejsca przed publikacją i poprawić komunikat bez zmiany jego merytorycznej treści.

  1. K. Wojcik, Public relations czyli jak zjednać otoczenie i tworzyć dobrą opinię, Centrum Rozwoju Marketingu i Sprzedaży, Międzyborów 1996 ↩
5/5 - (1 vote)

Klienci rynku towarów przemysłowych

Klientów rynku dóbr i usług przemysłowych (organizacje działające na tym rynku) można podzielić na trzy grupy:

  1. przedsiębiorstwa działające na zasadach handlowych,
  2. organizacje rządowe,
  3. instytucje.

Każda z wymienionych grup reprezentuje pokaźny rynek składający się z wielu różnych segmentów.

Jeśli chodzi o przedsiębiorstwa działające na zasadach handlowych to w ramach tej grupy można wyodrębnić trzy kategorie: przedsiębiorstwa zużywające, producentów oryginalnego sprzętu oraz dealerów i dystrybutorów.

Przedsiębiorstwa zużywające (użytkownicy) nabywają dobra i usługi przemysłowe po to aby wytworzyć inne dobra lub usługi sprzedawane na rynku dóbr przemysłowych lub konsumpcyjnych. Ich celem przy zakupie jest uruchomienie bądź podtrzymanie procesu produkcyjnego. Dla przykładu producent samochodu kupując komputer staje się ostatecznym odbiorcą tego komputera (klient- konsument), jednak w tym wypadku producenta samochodów zaliczamy do klientów dóbr przemysłowych ponieważ dobro, które nabył (komputer) uczestniczy w produkcji innego dobra (samochodu). Wytwórcy oryginalnego sprzętu to grupa nabywców rynku przemysłowego, którzy nabywają dobra przemysłowe, by wyprodukować z nich inne artykuły. Zasadniczą różnicą między użytkownikami a wytwórcami sprzętu bazowego jest to, że w wypadku tych ostatnich dobra które nabywają stają się częścią produkowanych przez nich wyrobów. Dealerzy i dystrybutorzy to te przedsiębiorstwa, które kupują dobra przemysłowe celem dalszej ich odsprzedaży (w zasadniczo nie zmienionej postaci). Powyższe trzy kategorie przedsiębiorstw nie wykluczają się producent samochodów kupując obrabiarki jest użytkownikiem ale jednocześnie kupując radioodbiorniki samochodowe jest producentem oryginalnego sprzętu. Dla menedżera marketingu przyporządkowanie swoich klientów do jednej z tych grup jest pierwszym krokiem, pozwalającym na zrozumienie kryteriów zakupu, którymi posługuje się dany klient w ocenie produktu przemysłowego.

Rząd i organizacje rządowe są największym klientem w Polsce. Jednostki rządowe kupują niemal wszystkie typy towarów – materiały biurowe, rakiety, pompy strażackie, paliwo, biurka, drewno, tłuszcze, beton, meble itp. W roli konsumentów mogą być one lukratywnym rynkiem dla przedsiębiorstw przemysłowych. By dotrzeć do tej ważnej grupy, menedżer rynku towarów przemysłowych musi poznać i zrozumieć rządowe procedury zakupów i wiedzieć kto podejmuje decyzje lub wywiera na nie wpływ.

Instytucje publiczne i prywatne stanowią odrębną klasę klientów rynku towarów i usług przemysłowych. Potrzeby w tym zakresie mają kościoły, szpitale, domy opieki, szkoły oraz uniwersytety. Często uznaje się za opłacalne utworzenie w przedsiębiorstwie osobnego działu zajmującego się tym rynkiem.

Podział na przedsiębiorstwa, organizacje rządowe i instytucje pokazuje różnorodność nabywców, ale każda z tych grup zawiera mniejsze segmenty o odmiennych celach. Firma może kupować surowiec do produkcji, wyposażenie do własnego zakładu albo towar przeznaczony do dalszej odsprzedaży. Organizacje publiczne nabywają produkty na potrzeby administracji i usług dla mieszkańców, a instytucje mogą realizować cele edukacyjne, opiekuńcze lub religijne. Dostawca powinien rozumieć, do jakiego zadania jego oferta ma zostać użyta.

Przedsiębiorstwa zużywające oceniają zakup przez jego wpływ na własny produkt, koszty i ciągłość działania. Jeżeli komponent trafia do wyrobu klienta, zgodność ze specyfikacją i niezawodność są szczególnie ważne. Użytkownik końcowy zwraca uwagę na sprawność procesu, a dział zakupów może porównywać warunki handlowe. Producent oryginalnego wyposażenia potrzebuje z kolei komponentów, które można włączyć do projektowanego urządzenia i wspierać przez okres jego eksploatacji. Zrozumienie tej różnicy pozwala przygotować ofertę, która odpowiada rzeczywistej roli nabywcy.

Odrębną grupę stanowią pośrednicy i sprzedawcy, dla których produkt przemysłowy jest częścią ich własnej oferty. Interesuje ich dostępność, rotacja zapasów, szkolenie oraz materiały pomagające dotrzeć do kolejnych klientów. Dostawca współpracujący z pośrednikiem musi uwzględnić jego marżę i motywację, a równocześnie dbać o właściwą prezentację produktu. Konflikt może powstać, gdy producent próbuje obsługiwać tych samych klientów bezpośrednio, nie ustalając zasad współpracy. Jasny podział ról zmniejsza niepewność i pozwala skoncentrować się na wspólnym wyniku.

Zakupy organizacji rządowych wiążą się z formalnymi procedurami, które mają zapewniać przejrzystość i możliwość porównania ofert. Dostawca potrzebuje przygotować dokumentację zgodną z wymaganiami, wykazać spełnienie specyfikacji i zaplanować czas postępowania. Sama relacja ze stroną zamawiającą nie zastępuje formalnych kryteriów. Firma powinna umieć opisać parametry, terminy i warunki realizacji w sposób jednoznaczny. Błąd w dokumentacji może wyeliminować ofertę mimo jej technicznej przydatności, dlatego kompetencje administracyjne stanowią ważną część obsługi tego segmentu.

Instytucje publiczne i prywatne również podejmują decyzje w warunkach ograniczeń budżetowych i wielu interesów. Szpital może potrzebować niezawodnego wyposażenia, szkoła – materiałów i usług dopasowanych do rytmu roku, a organizacja opiekuńcza – rozwiązań łatwych w utrzymaniu. Oceniający zakup nie zawsze jest jego użytkownikiem, więc trzeba wyjaśnić zarówno korzyści operacyjne, jak i konsekwencje dla osób korzystających z produktu. Szczególnie ważne jest, aby proponowane rozwiązanie uwzględniało możliwości obsługi i utrzymania w danej instytucji.

Segmentacja klientów powinna brać pod uwagę nie tylko typ organizacji, ale też jej wielkość, lokalizację, dojrzałość techniczną i sposób finansowania. Dwóch odbiorców z tej samej branży może różnić się wolumenem zakupów, poziomem formalizacji i gotowością do wdrażania nowości. Z kolei organizacje z różnych sektorów mogą mieć podobne wymagania dotyczące bezpieczeństwa, terminowości lub serwisu. Firma może łączyć segmentację branżową z analizą zastosowania, aby ustalić, gdzie oferta ma największą wartość i jakiego poziomu wsparcia potrzeba.

Dla sprzedawcy znajomość klienta oznacza także rozpoznanie osób zaangażowanych w zakup. Użytkownik, technik, zaopatrzeniowiec i osoba zatwierdzająca budżet mogą patrzeć na tę samą ofertę z różnych stron. Skuteczna rozmowa nie polega na przekonaniu jednego rozmówcy za wszelką cenę, lecz na dostarczeniu każdej roli informacji potrzebnych do oceny. Gdy firma rozumie, kto będzie korzystał z produktu i kto ponosi odpowiedzialność za decyzję, łatwiej jej przygotować demonstrację, dokumentację i plan wdrożenia.

Klient instytucjonalny nie jest wyłącznie adresem na liście sprzedażowej. Jego wymagania wpływają na konstrukcję produktu, warunki dostawy i zakres usług, a reakcje po wdrożeniu dostarczają wiedzy o jakości oferty. Informacje z rynku powinny wracać do działów produkcji i rozwoju, by kolejne rozwiązania uwzględniały rzeczywiste trudności odbiorców. Taki obieg wiedzy odróżnia trwałe zarządzanie relacjami od jednorazowego pozyskania zamówienia i pomaga budować przewagę przez lepsze dopasowanie.

Nie każdy klient będzie jednak opłacalny dla każdego dostawcy. Obsługa małych, rozproszonych nabywców może wymagać innego modelu niż praca z kilkoma dużymi organizacjami. Warto ocenić wielkość potencjalnego popytu, koszt sprzedaży, ryzyko kredytowe i wymagany poziom serwisu. Odrzucenie segmentu powinno wynikać z analizy możliwości, nie z założenia, że wszyscy klienci w danej kategorii są podobni. Jasne kryteria wyboru pomagają skupić zasoby na relacjach, w których firma może dostarczać wartość i zarabiać w sposób trwały.

W każdej grupie klientów ważne jest rozróżnienie między organizacją a osobą, która ją reprezentuje. Potrzeby pracownika korzystającego z produktu mogą różnić się od kryteriów kierownika, który odpowiada za budżet, oraz specjalisty oceniającego parametry. Sprzedawca powinien zatem ustalić, kto będzie używał rozwiązania, kto określa wymagania, kto porównuje oferty i kto zatwierdza zakup. Taka mapa ról ogranicza ryzyko, że firma przygotuje przekonujący argument dla jednej osoby, pomijając pytania pozostałych uczestników.

Organizacje rządowe i instytucje często muszą uzasadnić zakup wobec wielu interesariuszy. Oprócz ceny mogą liczyć się zgodność z procedurami, bezpieczeństwo, dostępność serwisu i możliwość utrzymania rozwiązania przez dłuższy czas. Dostawca może pomóc, przedstawiając porównywalne dane oraz opisując konsekwencje różnych wariantów. Nie powinien jednak zakładać, że dobrze znana potrzeba oznacza prostą decyzję. Wewnętrzne ograniczenia finansowe i regulacyjne mogą zmieniać się w toku postępowania, dlatego przejrzysta komunikacja ułatwia obu stronom aktualizowanie ustaleń.

Segmentacja oparta na zastosowaniu może łączyć nabywców z odmiennych branż, jeśli mają podobne problemy operacyjne. Przykładowo kilka typów organizacji może potrzebować niezawodnej dostawy, szkolenia użytkowników i szybkiego serwisu. Wspólne rozwiązanie nie powinno usuwać różnic między tymi odbiorcami, ale może pomóc dostawcy rozwijać powtarzalną kompetencję. Warto porównywać, które elementy oferty można standaryzować, a które wymagają indywidualnego dopasowania. Pozwala to łączyć efektywność obsługi z uwzględnieniem warunków konkretnego klienta.

Ocena atrakcyjności segmentu powinna obejmować dostępność klientów, stabilność ich potrzeb i nakład potrzebny do rozpoczęcia współpracy. Niektóre organizacje mają duży potencjał zakupowy, ale wymagają kosztownych testów i długiego okresu zatwierdzeń. Inne składają mniejsze zamówienia, lecz kupują regularnie i są łatwiejsze w obsłudze. Przedsiębiorstwo powinno dobierać klientów do swoich kompetencji i możliwości finansowych. Dobrze zdefiniowany segment pozwala lepiej planować pracę sprzedawców, rozwój produktu i zakres usług, zamiast rozpraszać zasoby na każdą dostępną okazję.

5/5 - (1 vote)

Psychologiczne aspekty wywierania wpływu na otoczenie

Specjaliści ds. public relations, stosują techniki, które mają na celu wywieranie wpływu na ludzi. Zasady wraz z ich głównymi regułami przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Zasady wywierania wpływu na ludzi

1. Zasada wzajemności Ludzie uważają, że powinni odpowiednio odwdzięczyć się osobie, która zrobiła coś dla nich (rewanżowanie się za przysługi).
2. Zasada zaangażowania i konsekwencji (zgodności) Ludzie, kiedy dokonają wyboru lub zajmą stanowisko, napotykają wewnętrzny nacisk na zachowanie konsekwentne (obsesyjne pragnienie bycia konsekwentnym – także w oczach innych).
Konsekwencja zwalnia z obowiązku myślenia.
Człowiek musi czuć się sprawcą własnego wyboru.
3. Zasada społecznego dowodu słuszności Czy coś jest poprawne, czy nie, decydujemy przez odwołanie się do tego, co myślą na ten temat inni (zachowanie jest poprawne o ile inni tak postępują).
Działanie innych = dowód słuszności (tylko 5% ludzi to inicjatorzy, 95% – to imitatorzy).
4. Zasada lubienia i sympatii Zgadzamy się spełniać prośby ludzi, których znamy i lubimy.
Lubimy za: atrakcyjność wizualną (zjawisko aureoli), podobieństwo (do naszych poglądów, stylu życia itp.), komplementy, częstość kontaktów (bardziej lubimy to, co dobrze znamy), skojarzenie z czymś, co lubimy.
5. Zasada autorytetu Uległość wobec autorytetu.
Wykorzystanie symboli autorytetu.
6. Zasada nie dostępności Ludzie przypisują większą wartość temu, co staje się dla nich niedostępne (słabość do bezpowrotnie przemijających okazji).
Uważamy, że rzeczy trudne do uzyskania są cenniejsze.
Potęguje się wyobrażenie, że moglibyśmy to utracić.
7. Zasada maksymalizacji własnego interesu Ludzie zwykle pragną otrzymać jak najwięcej za jak najmniejszą cenę.

Źródło: J. Krawulski, Public relations: wybrane zagadnienia, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu. Wydział Ekonomii. Katedra Polityki Gospodarczej i Planowania Rozwoju, Poznań 1997, s.46

Zasada wzajemności

W public relations stosuje się ją bardzo często. Wiele treści, nagłaśnianych przez firmy w ramach programów public relations, ma na celu wywołanie reakcji odwzajemnienia. W przypadku klienta odwzajemnieniem może być nabywanie produktów firmy lub korzystanie z jej usług. Przekazywanie faktów, że firma przeznacza określone kwoty na cele charytatywne, sponsoruje konkretne przedsięwzięcia, w tym społecznie użyteczne, dba o środowisko naturalne, nie testuje produktów na zwierzętach, stosuje ekologiczne opakowania itd., ma przecież nakłonić odbiorcę informacji do preferowania właśnie za te cechy tej konkretnej firmy. Czuje on, że jest też coś firmie winien za tak „bezinteresowne” działania1.

Zasada zaangażowania i konsekwencji

Ludzie dążą do zachowań konsekwentnych. Zgodnie z tą zasadą bardzo trudno jest zmienić raz zajęte stanowisko. Przekonanie, że firma jest solidna i zasługuje na uwagę, najłatwiej osiągnąć w grupie osób niezaangażowanych i popierających firmę. Bardzo trudno tego dokonać wśród tych, którzy już mają złe doświadczenia ze współpracy z daną firmą lub z użytkowania ich produktów. Systematyczne tworzenie pozytywnego wyobrażenia o firmie tworzy kołnierz ochronny, który chroni ją w tzw. sytuacjach kryzysowych. Wówczas drobne wpadki zostają jej częściej wybaczane, a klienci konsekwentnie bronią swojego dotychczasowego, pozytywnego obrazu firmy2.

Zasada społecznego dowodu słuszności

Ludzie na ogół imitują zachowanie innych. Reputację firmy oceniają według tego „co sądzi się o niej powszechnie”. Duży wpływ, inicjujący zachowanie i opinie innych, mogą mieć znane i cenione osoby, tzw. liderzy opinii3.

Zasada lubienia i sympatii

Perswazja, nakłaniająca do skorzystania z oferty firmy, przekazana np. w postaci przekazu reklamowego, będzie skuteczniejsza w sytuacji, gdy firma cieszy się sympatią klientów. Sympatię tę może wywołać np. społeczna odpowiedzialność firmy za jej środowisko lokalne, atrakcyjny system identyfikacji wizualnej czy w końcu dobra jej znajomość przez klienta, który jest informowany o wydarzeniach firmy i zamierzeniach produkcyjnych4.

Zasada autorytetu

Przedsiębiorstwo, które oddziałuje na otoczenie wykorzystując zasadę autorytetu, może robić to angażując rzeczywisty autorytet w danej dziedzinie lub używając jedynie symboli autorytetu. Przykładem pierwszego zachowania może być zaangażowanie wybitnych profesorów, którzy przytaczają swoje badania, że anteny przekaźnikowe telefonii komórkowej nie są szkodliwe dla mieszkańców bloków, na których są montowane. Symbolem autorytetu może być posługiwanie się tytułem oficjalnego dealera, pismem polecającym określonego stowarzyszenia branżowego czy znanego kontrahenta.

Zasada niedostępności

Wykorzystywana jest najczęściej w reklamie, gdy firma stara się przekonać klienta, że czas promocji niedługo minie, czy też, że ilość towaru objęta promocją jest ograniczona. Specjaliści do spraw PR nieco inaczej rozumieją tę zasadę. Uważają, że przedsiębiorstwo powinno pozostać dla otoczenia w jakiejś części tajemnicze, nie w pełni odkryte5.

Zasada maksymalizacji własnego interesu

W określonym postępowaniu, podjętym przez firmę, – klient czy inna osoba jej otoczenia musi odnaleźć swój osobisty interes. Osoby odpowiedzialne za public relations powinny mieć na uwadze, że odbiorcy informacji nie interesuje niejednokrotnie, że firma jest wspaniała i zasługuje na uznanie, ale co z tego wynika dla niego. Ten punkt widzenia powinien dominować przede wszystkim w materiałach prasowych i wypowiedziach dla prasy.

Wywieranie wpływu na zbiorowości ludzkie odbywa się w public relations przez komunikowanie się z nimi, czego podstawą jest skuteczna perswazja. Opiera się ona na: silnej, łatwej do zrozumienia i wiarygodnej argumentacji6.

Siła argumentacji to przede wszystkim sformułowanie przekazu w kategoriach aspiracji, lęków oraz pragnień zbiorowości, do której chcemy dotrzeć, oraz jego skojarzenie z konkretnymi możliwościami działania ze strony tej zbiorowości. Zrozumienie argumentacji wynika z jasnej struktury przekazu, prostych sformułowań, nieskomplikowanego języka, podkreślenia zasadniczej tezy przekazu. Wiarygodność argumentacji związana jest bezpośrednio ze stosunkiem do nadawcy przekazu, opinią o nim, stopniem jego znajomości. Jeśli ludzie znają nadawców i mają do nich zaufanie, to słuchają ich uważniej.

Zasada wzajemności opiera się na poczuciu, że otrzymane dobro warto odwzajemnić. W komunikacji firmy może to być pożyteczne, gdy organizacja najpierw realnie pomaga odbiorcom: udostępnia czytelne wyjaśnienie, odpowiada na pytanie albo ułatwia rozwiązanie problemu. Ryzyko pojawia się wtedy, gdy gest jest jedynie przynętą, po której natychmiast oczekuje się zakupu lub poparcia. Odbiorca powinien móc skorzystać z użytecznej informacji bez presji. Wtedy relacja ma szansę opierać się na wartości, a nie na poczuciu długu.

Zaangażowanie i konsekwencja opisują skłonność do podtrzymywania raz podjętej decyzji. W praktyce komunikacyjnej ważne jest, by firma nie wykorzystywała tego mechanizmu do wymuszania coraz dalej idących zobowiązań. Może za to pomagać ludziom rozumieć własne wybory: jasno określać warunki oferty, zapisywać uzgodnienia i przypominać, z czego wynika deklaracja. Wiarygodność rośnie, gdy konsekwencja dotyczy również samej organizacji. Jeżeli firma publicznie zapowiada określony standard, powinna później pokazać, jak sprawdza jego realizację.

Społeczny dowód słuszności działa najmocniej wtedy, gdy odbiorca nie ma wystarczających informacji i obserwuje zachowanie innych. Opinie użytkowników, rekomendacje ekspertów czy przykłady wdrożeń mogą zmniejszyć niepewność, ale wymagają uczciwego przedstawienia. Należy odróżnić prawdziwe doświadczenie od materiału zaaranżowanego tak, by wyglądał na spontaniczny. Istotne jest również to, czy osoby przywoływane jako wzór są podobne do odbiorcy i czy ich sytuacja ma znaczenie dla jego decyzji. Sama popularność nie dowodzi jakości.

Sympatia i autorytet wpływają na to, komu odbiorcy poświęcają uwagę. Znana twarz może zwiększyć zainteresowanie przekazem, a specjalista wyjaśnić zagadnienie wymagające wiedzy. Nie powinno się jednak sugerować, że sympatia do osoby jest dowodem prawdziwości każdego jej twierdzenia. Rolą eksperta jest uwiarygodnić argumenty, a nie zastąpić je własnym prestiżem. Podobnie atrakcyjna forma może otworzyć drogę do rozmowy, lecz nie naprawi sprzeczności między deklaracją a doświadczeniem klienta.

Zasada niedostępności odwołuje się do ograniczonej możliwości skorzystania z oferty. W kampanii może być informacją o rzeczywistym terminie albo limitowanej liczbie miejsc, lecz sztucznie tworzony niedobór osłabia zaufanie, gdy zostanie rozpoznany. Z kolei odwołanie do własnego interesu przypomina, że odbiorcy oceniają, co sami zyskują lub ryzykują. Zadaniem komunikacji nie jest ukrywanie tego rachunku, ale przedstawienie korzyści i ograniczeń w sposób zrozumiały. Etyczne użycie zasad wpływu polega na ułatwieniu świadomej decyzji, nie na odebraniu ludziom możliwości jej przemyślenia.

Przy planowaniu komunikatu warto zapytać, jaką decyzję ma podjąć odbiorca i czy otrzymał dość informacji, by zrobić to świadomie. Perswazja może pomóc uporządkować argumenty, lecz nie powinna ukrywać kosztu, ryzyka ani alternatywy. Zespół może sprawdzić przekaz na osobach spoza firmy, prosząc je o opisanie własnymi słowami, co zrozumiały i co uznały za obietnicę. Jeżeli odczytują komunikat inaczej, niż zakładano, potrzebna jest korekta treści, a nie obwinianie ich za brak uwagi.

  1. J. Krawulski, Public relations: wybrane zagadnienia, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu. Wydział Ekonomii. Katedra Polityki Gospodarczej i Planowania Rozwoju, Poznań 1997, s.46 ↩
  2. Tamże, s. 47 ↩
  3. Tamże, s. 47 ↩
  4. Tamże, s. 47. ↩
  5. Tamże, s. 48. ↩
  6. W. Budzyński, Public relations…, op.cit., s. 16 ↩
5/5 - (1 vote)

Porównanie strategii marketingu dóbr i usług przemysłowych i strategii marketingu dóbr i usług konsumpcyjnych

Definicji marketingu w literaturze jest bardzo wiele jednak ja, przytoczę definicję P. Kotlera i E.J. McCarthy’ego, którzy są uważani za głównych teoretyków w tej dziedzinie wg. tej definicji marketing jest „działalnością ludzką zmierzającą do zaspokojenia pragnień i życzeń nabywców przez procesy wymiany.” Dla przedsiębiorstw tę definicję można uznać za wygodną ale jednocześnie zbyt odległą od rzeczywistości. „Adekwatne do rzeczywistych działań przedsiębiorstwa byłoby przyjęcie mikroekonomicznego ujęcia marketingu, rozumianego jako działalność przedsiębiorstwa związaną z kierowaniem, produkcją oraz przepływem wytworzonych produktów i usług od producenta do konsumenta.”

Wiele dużych przedsiębiorstw, wytwarzających takie towary jak stal czy sprzęt produkcyjny zaopatruje wyłącznie klientów rynku towarów niekonsumpcyjnych, firmy te nie wchodzą nigdy w bezpośredni kontakt z ostatecznym konsumentem, inne firmy działają wyłącznie na rynku konsumpcyjnym ale są również takie firmy, które działają na obu tych rynkach jednocześnie. Takie wyroby jak komputery osobiste, samochody mogą być przedmiotem zakupów zarówno na rynku dóbr i usług przemysłowych jak i rynku dóbr i usług konsumpcyjnych. Ponieważ jednak ostatecznym wyznacznikiem rodzaju rynku, na którym dokonuje się transakcji jest sam klient więc można mówić o potrzebie rozróżnienia pojęć marketingu towarów przemysłowych i marketingu towarów konsumpcyjnych. To, czym one się różnią to zamierzony sposób wykorzystania wyrobu i zamierzony (docelowy) konsument. Zdarza się, że wyroby są identyczne, jednakże dla dotarcia do nabywcy, którym nie jest indywidualny konsument, lecz organizacja niezbędne jest zasadniczo inne podejście marketingowe. Oczywiście pewien wspólny zasób wiedzy, zasad i teorii pozostaje ten sam, jednakże ze względu na różnice w funkcjonowaniu nabywców i rynków zasługują one na odrębną uwagę.

Tabela 1 pokazuje przykładowe różnice, pomiędzy niektórymi sferami marketingu przemysłowego i konsumpcyjnego aby lepiej zobrazować te różnice, poniżej postaram się opisać bardziej szczegółowo cechy wyróżniające marketing przemysłowy od konsumpcyjnego. Menedżer rynku dóbr i usług przemysłowych akceptuje metody docierania do potencjalnych nabywców raczej w drodze kontaktów osobistych niż reklamy (telewizyjnej, prasowej). Jedynie niewielka część budżetu promocyjnego takiego menedżera będzie inwestowana w reklamę, najczęściej poprzez pisma branżowe lub adresowane przesyłki. Taka reklama często tworzy podstawę dla pomyślnego nawiązania kontaktów handlowych. Osoba zajmująca się marketingiem dóbr przemysłowych musi zrozumieć wymogi organizacji i znać sposoby ich zaspokojenia, a także dysponować szczegółowym rozeznaniem osób wpływających na decyzję o zakupie i sposobie ich podejmowania. Produkt, którego sprzedażą zajmuje się menadżer rynku towarów przemysłowych obejmuje również tak ważny składnik, jak usługa.

Tabela 1. Różnice pomiędzy marketingiem przemysłowym i konsumpcyjnym

Marketing dóbr
konsumpcyjnych przemysłowych
Klienci Gospodarstwa domowe Klienci instytucjonalni (organizacje)
Zachowanie nabywcze Często emocjonalne podejście do zakupu Podejście racjonalne, profesjonalne zakupy
Stosunki nabywca / sprzedawca Odległe zazwyczaj brak bezpośredniego kontaktu Bliskie przeważnie bezpośredni kontakt
Produkt
Cena Określana przez konkurencyjne siły rynkowe Cena jest często określana przez negocjacje
Promocja Stosuje się różne zestawy promotion-mix z naciskiem na reklamę Główny nacisk kładzie się na sprzedaż osobistą reklamę i promocję sprzedaży
Kanały Zazwyczaj dystrybucja pośrednia Często dystrybucja bezpośrednia

Źródło: Opracowanie własne

Organizacja, która będzie jego odbiorcą ocenia jakość jednostki fizycznej oraz jakość powiązanych z nią usług. Ważną częścią procesu zakupu / sprzedaży towarów i usług przemysłowych jest często negocjacja ceny. Produkty wykonane według określonej specyfikacji jakościowej lub projektowej muszą być też przedmiotem indywidualnej wyceny. Menedżerowie rynku dóbr przemysłowych na ogół przekonują się, że bezpośrednia dystrybucja wśród dużych klientów wzmacnia stosunki pomiędzy nabywcą i sprzedawcą. Mniejsi klienci mogą być z zyskiem obsługiwania przez pośredników -przedstawicieli wytwórcy lub dystrybutorów branżowych. Strategie marketingu towarów przemysłowych różnią się od strategii marketingu dóbr konsumpcyjnych względnie silniejszym akcentowaniem pewnych elementów cyklu marketingowego. Trzeba zauważyć, podstawowe różnice charakteru nabywców na obu rynkach. W organizacji na decyzję o zakupie wywiera wpływ wiele osób. Menedżer marketingu wyrobów przemysłowych staje przed ważnymi pytaniami: kim są kluczowi uczestnicy procesu zakupów? Jakie jest ich względne znaczenie? Jakie kryteria stosują w podejmowaniu decyzji? Tak więc, musi on zrozumieć proces, który przechodzi organizacja przy zakupie produktu i musi wiedzieć, jaką rolę odgrywają w nim poszczególni jej członkowie . Zależnie od stopnia złożoności zakupów , proces ten może się rozciągać na wiele tygodni lub miesięcy i może wymagać uczestnictwa kilku członków organizacji. Największe szanse powodzenia ma ten menedżer marketingu towarów przemysłowych, który na możliwie wczesnym etapie zdoła się doń włączyć.

Związki na rynku towarów i usług przemysłowych są często bliskie i trwałe. Sprzedaż nie stanowi wyniku, lecz raczej sygnalizuje początek związku. Nie wywołuje się sprzedaży tworzy się klienta. Dla podtrzymania tego związku menedżer marketingu wyrobów przemysłowych musi przekonać klienta, oferując mu wyższą wartość.

Stosunki pomiędzy producentami samochodów i ich dostawcami ewidentnie należą do dziedziny marketingu dóbr i usług przemysłowych. Również dostawcy tych dóbr korzystają z licznego grona innych dostawców, ulokowanych we wcześniejszych ogniwa łańcucha dostaw, zaopatrujących ich w surowce, podzespoły i inne wsparcie. Każda organizacja w tym łańcuchu uczestniczy w tworzeniu produktów, procesów marketingowych (włącznie z dostawą) oraz wsparciem i usługami posprzedażnymi. Wykonując tę działalność, tworzącą nową wartość, każda z nich wpływa na poziom jakości produktu. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną nad swymi rywalami, przedsiębiorstwo musi bądź to wykonać tę działalność niższym kosztem, bądź też wykonywać ją w sposób, który prowadzi do zróżnicowania i wyższej ceny (większej wartości).

Niektórzy menedżerowie marketingu towarów i usług przemysłowych osiągają zróżnicowaną przewagę, synchronizując swoje działania z działaniami klientów. Rozwój i pielęgnowanie bliskich, długookresowych powiązań to ważne działanie menedżera marketingu wyrobów i usług przemysłowych. Takie strategiczne partnerstwo, budowane na zaufaniu i wykazywanych osiągnięciach, wymaga otwartych kanałów komunikacji pomiędzy różnymi szczeblami organizacji kupującej i sprzedającej. Ze względu na rosnące znaczenie długookresowych, strategicznych powiązań z klientami w organizacjach kładzie się coraz większy nacisk na umiejętność zarządzania takimi powiązaniami.

Dla firm działających na rynku przedsiębiorstw sposób gospodarowania czasem w fazie opracowywania i wprowadzania produktu, w produkcji, dystrybucji, sprzedaży ma ogromne znaczenie ponieważ jest najpotężniejszym nowym źródłem przewagi konkurencyjnej. Te firmy które potrafią skutecznie wykorzystać czynnik czasu potrafią znacznie szybciej niż ich konkurenci obmyślić, przygotować i wprowadzić nowe produkty nie tracąc przy tym nic na jakości produktu i łatwości jego zbytu mogą wykorzystać przewagę jaką daje im możliwość wejścia na rynek z nowocześniejszym produktem.

Tabela porządkuje typowe różnice, ale nie powinna być odczytywana jako sztywna granica między dwoma światami. W zakupach konsumenckich również występują porównania parametrów i długie relacje z dostawcą, a organizacje także podejmują decyzje pod wpływem zaufania, przyzwyczajeń i ryzyka osobistego. Odmienny jest przede wszystkim układ ról i konsekwencji. W przedsiębiorstwie zakup może wpłynąć na pracę wielu działów, dlatego jego uzasadnienie musi być zrozumiałe dla większej grupy osób.

Marketing przemysłowy wymaga zwykle przekazywania informacji technicznej w sposób, który łączy parametry z rezultatem dla klienta. Dane o wydajności lub trwałości same w sobie nie rozstrzygają o wartości, dopóki nabywca nie wie, jak wpłyną na jego proces i koszty. W rozmowie handlowej trzeba więc zestawić specyfikację z zastosowaniem, warunkami wdrożenia oraz obsługą po sprzedaży. W marketingu konsumpcyjnym częściej wystarcza komunikat skierowany do indywidualnego użytkownika, choć i tam decyzja może zależeć od wielu źródeł informacji.

Długa relacja z klientem instytucjonalnym nie powstaje automatycznie po podpisaniu umowy. Dostawca musi utrzymywać jakość dostaw, reagować na zmiany zapotrzebowania i rozumieć sposób pracy odbiorcy. Regularny kontakt może ułatwiać wykrycie nowych potrzeb, lecz wymaga wiarygodności oraz jasnego określenia odpowiedzialności. Jeżeli firma obiecuje indywidualne dopasowanie, a później nie potrafi go zapewnić, bliskość relacji zwiększa widoczność rozczarowania. Partnerstwo staje się przewagą tylko wtedy, gdy obie strony widzą w nim konkretny pożytek.

Różnica dotyczy też sposobu zdobywania informacji przed zakupem. W organizacji można oczekiwać zapytań ofertowych, prób, prezentacji i konsultacji kilku uczestników. Działania marketingowe powinny dostarczać argumentów na różnych etapach: od rozpoznania potrzeby, przez porównanie rozwiązań, po uruchomienie produktu. Reklama może inicjować zainteresowanie, lecz często potrzebuje wsparcia sprzedawcy, dokumentacji i demonstracji. To dlatego poszczególne narzędzia powinny tworzyć spójny zestaw, a nie rywalizować o budżet bez odniesienia do procesu decyzyjnego.

Tabela jest więc punktem wyjścia do dopasowania strategii, a nie zbiorem reguł obowiązujących bez wyjątku. Rynki różnią się stopniem złożoności produktu, wielkością transakcji i kompetencjami nabywców. Nawet w jednej branży mali odbiorcy mogą oczekiwać prostego procesu, podczas gdy duże organizacje potrzebują wieloetapowego uzgodnienia. Dobra strategia rozpoznaje tę zmienność, zachowuje techniczną wiarygodność i dobiera poziom kontaktu do znaczenia zakupu. Wspólnym celem pozostaje ułatwienie klientowi osiągnięcia wyniku, którego potrzebuje.

5/5 - (1 vote)