Był to dominujący w latach 1970-89, a ważny po 1989 r. rodzaj publicity. Wszak czasopisma i gazety były i są szeroko dostępnym źródłem informacji, choć ich siła nieco obniżyła się w latach 90. na korzyść innego masowego medium – telewizji. Przedsiębiorstwom przed 1989 r. nie zależało przede wszystkim na utrwalaniu swojego wizerunku w społeczeństwie polskim czy też zwiększaniu sprzedaży produktów, gdyż nie te wyznaczniki były priorytetowe.
Karpiński (1992) uważa, że:
„[…] w ustroju komunistycznym rządzący traktują gospodarkę jako narzędzie władzy, która w państwie uzależnionym służy potrzebom państwa zwierzchniego, służy wspólnocie socjalistycznej, zbrojeniom, budowie nowego społeczeństwa […]” (s. 100)
W pełni potwierdza to wypowiedź dyrektora naczelnego ELEKTRIM-u w rozmowie z dziennikarzem „Życia Warszawy”:
” – Czy można mówić, że kontrakty te są świadectwem konsekwentnej realizacji programu socjalistycznej integracji gospodarczej?
– Z pewnością bez tego procesu integracyjnego i bez pogłębiania się specjalizacji przemysłów krajów RWPG, Polska nie mogłaby samodzielnie podjąć się produkcji urządzeń dla elektrowni atomowych. Jest to więc przykład, jak dzięki integracji rozwijają się nasze narodowe specjalności”. (Życie Warszawy 4 1977, nr 252, s. 1-2)
Niezbędnym elementem wywiadów i artykułów prasowych było zwracanie uwagi na silne więzi, jakie łączą „zaprzyjaźnione” kraje – Polskę i ZSRR oraz inne z bloku socjalistycznego.
„Uwzględniając poważne zadania w dziedzinie handlu zagranicznego Polska Izba Handlu Zagranicznego prowadzi działalność zmierzającą do rozwoju i umacniania stosunków gospodarczych z ZSRR […]”. (HZ 1981, Wydanie specjalne, s. 32)
Często spotykanymi podkreśleniami ważności stosunków w ramach krajów RWPG, były zobowiązania poszczególnych przedsiębiorstw z okazji ważnych wydarzeń.
„13. bm. odbyła się w Moskwie miła dla nas [ELEKTRIM-u – przyp. mój] uroczystość przekazania partnerom radzieckim meldunków o przedterminowych dostawach, zrealizowanych dzięki zobowiązaniom podjętym z okazji 60 rocznicy Rewolucji Październikowej”. (ŻW 1977, nr 252, s. 2)
Bardzo ważny był również plan (tworzony centralnie), i to nie plan sprzedaży, lecz wytworzenia (dla firm produkcyjnych), wypełnienie normy w procentach założonego planu; najlepiej jeśli była to liczba powyżej stu:
„Mimo tej trudnej, bez wątpienia, sytuacji METALEXPORT w sumie zakończył pomyślnie 1975 rok, wykonując z nadwyżką plan eksportu do krajów kapitalistycznych. Wykonanie zadań 1975 roku w porównaniu do 1974 roku dało nam dynamikę przyrostu eksportu do krajów II obszaru w wysokości 124 proc. – przy pełnym wykonaniu naszych zobowiązań kontraktowych wobec partnerów z obszaru RWPG. Zadania ubiegłej pięciolatki znacznie przekroczyliśmy, dając dodatkowo ponad plan 5-letni w eksporcie do KK [krajów kapitalistycznych – przyp. mój] poważne kwoty dewizowe i wykonanie planu 5-letniego w tym obszarze w 158 proc.” (ŻG 1976, nr 17, podkr. moje)
Magiczne słowo plan zrobiło w ówczesnych czasach furorę, szczególnie gdy dotyczyło ono uzyskania większych efektów w krótszym niż zakładano czasie.
„[…] [zakłady] przekazane zostały do użytku w listopadzie 1976 r. – na 6 miesięcy przed planowanym terminem”. (ŻW 1977, nr 23, s. 1, podkr. moje)
„Plan w roku ubiegłym wykonaliście [UNIVERSAL – przyp. mój] już w październiku”.
(ŻW 1988, nr 23, podkr. moje)
„W 1975 r. – w trudnej sytuacji rynkowej i niełatwej, jeżeli chodzi o skompletowanie atrakcyjnej oferty eksportowej – przekroczyliśmy plan wywozu […]”. (Perspektywy 1977, nr 32, s. 10, podkr. moje)
Jak już wcześniej wspominałam (r. 3.1), przedsiębiorstwa państwowe nie działały w pełni samodzielnie – sterowało nimi faktycznie państwo, przywódcy partyjni, rząd – organ naczelny. To również było tematem artykułów prasowych: [1]
„W przypadku narzędzi występuje ponadto zwiększony popyt rynku wewnętrznego, wynikający między innymi z konieczności jak najlepszego zabezpieczenia programów operacyjnych rządu”. (ŻW 1982, nr 33, podkr. moje)
„Nie mamy, jak dotychczas, żadnych bodźców dla wzrostu eksportu, poza dyrektywą jednostki nadrzędnej’. (HZ 1981, nr 8-9, s. 55, podkr. moje)
Wypowiedzi te świadczą o tym, iż to wyłącznie rząd, a nie naturalne mechanizmy, steruje popytem.
Również z przeprowadzonych w końcu lat 70. badań wśród 107 dyrektorów organizacji przemysłowych, dotyczących celów wymiany z zagranicą wynika, iż jednym z ważniejszych (piątym według ważności) było uzyskanie akceptacji władz wyższych (przed innym – uzyskaniem wyższych zarobków przez pracowników). (Otta 1985a, s. 15)
O zakresie działalności i odpowiedzialności za tak ważną dziedzinę gospodarki, jaką jest eksport i jego aktywizacja, wiele może powiedzieć nam następujący fragment:
„Duże znaczenie ma konsekwentna praca warszawskiej organizacji partyjnej w zakresie aktywizowania eksportu, a zwłaszcza prowadzona przez Komitet Warszawski inicjatywa wieloletnich partyjnych programów rozwoju eksportu”. (HZ 1974, nr 2, s. 55)
W trudnych, kryzysowych latach 80., przedsiębiorstwa handlu zagranicznego miały za zadanie m.in zapewnić dostarczanie potrzebnych i brakujących produktów na polski rynek, mimo iż ich głównym zadaniem był przecież eksport. Wiązało się to oczywiście z brakiem zysków.
„- Czy zwiększone operacje importowe są dla waszego przedsiębiorstwa rentowne?
– Można powiedzieć, że nasze zyski pochodzą wyłącznie z eksportu, natomiast cały ten import wykonujemy jak gdyby za darmo”. (ŻW 1984, nr 82, s. 2)
„Czasami odnosi się wrażenie, że i państwowe firmy tylko udają, że eksportują. A naprawdę – to jeśli mogą – sprzedają tylko tyle, aby żyć”. (HZ 1985, nr 8, s. 30)
Wywiady z kierownikami przedsiębiorstw można uznać za narzędzie pośrednie pomiędzy public relations a publicity. O przynależności do pierwszej z tych kategorii świadczyć może fakt, iż to przedstawiciel danej firmy wypowiada się o niej samej, kreując jednocześnie obraz zarządzanego przez siebie przedsiębiorstwa. Natomiast cechą tego typu wywiadu jako formy publicity może być fakt, iż to dziennikarz zaprasza przedstawiciela danej organizacji i zadaje pytania, kierując rozmowę na konkretne tematy, które nie muszą być bezpośrednio związane z danym przedsiębiorstwem, choć z reguły są.
O stosowaniu public relations przez dyrektorów świadczyć mogą poniższe fragmenty wywiadów:
„ELEKTRIM należy do największych dostawców w dziedzinie elektrotechniki do Kraju Rad”. (ŻW 1977, nr 252, s. 6)
Dyrektor UNIVERSAL-u stara się z kolei podkreślić, iż kieruje firmą nowoczesną, przygotowaną na każdą okoliczność:
„Dysponując doświadczoną kadrą pracowników, którzy mają nawiązane kontakty, nie obawiamy się trudnej nieraz akwizycji […] PHZ UNIVERSAL ma już pewne doświadczenie we wprowadzaniu reformy gospodarczej, gdyż stosunkowo wcześnie rozpoczęliśmy przygotowania do niej”. (ŻW 1982, nr 57, s. 6)
Z kolei dyrektor ANIMEX-u kładzie nacisk na tradycje swojej firmy i wysiłki ponoszone w kierunku polityki prorynkowej, co świadczyć może o dbałości o wyznaczniki pozycji danej firmy:
„Mamy w tej dziedzinie [eksportu mięsa – przyp. mój] bogate tradycje. Robimy zresztą wszystko, aby nawet w najtrudniejszym okresie utrzymać dobrą markę na rynku […]”.
(ŻW 1984, nr 82)
Ważnym elementem jest przedstawianie osiągnięć firmy i jej nowoczesności, choć, jak wiadomo, przykłady pokazujące te wymiary są zmienne w czasie:
„Naszym dużym osiągnięciem akwizycyjnym […] jest wejście w tym roku na rynek Kanady i USA”. (Trybuna Ludu[2] 1 979, nr 59)
„[…] ale jednocześnie staramy się nie popaść w rutynę a przede wszystkim działać nowocześnie […] Posiadamy własny ośrodek obliczeniowy, wyposażony w komputer biurowy i połączony urządzeniem terminalowym z ośrodkiem obliczeniowym Ministerstwa Przemysłu Maszynowego”. (ŻW 1978, nr 103, s. 3)
Są to przykłady unaoczniające, jak ważny był wyścig pomiędzy krajami dwóch bloków – Wschodniego i Zachodniego. Wyścig ten obejmował m.in. technikę i technologię.
Gdy modne stały się komputery osobiste, nie mogło ich zabraknąć także w polskich firmach, i to szczególnie w zintegrowaniu z ośrodkiem obliczeniowym (zapewne aby mógł obliczać te wielkie liczby – sztuki wyprodukowane, przekroczenia planów). Z kolei w technice (sprzedaży) dorównujemy krajom Ameryki – udało się „podbić” Kanadę i USA. To dopiero sukces! Oczywiście, do dobrego tonu należy pochwalenie się tym.
Prawdziwe zdumienie może budzić wypowiedź jednego z dyrektorów METALEXPORT-u, świadcząca przynajmniej o wiedzy, jeśli nie praktyce, działań marketingowych:
„W METALEXPORCIE wprowadziliśmy system bieżących analiz kształtowania się cen zbytu, trendów cenowych konkurencji. Te analizy dały nam odpowiedź na pytanie odnośnie naszego miejsca w aktualnych warunkach na świecie”. (ŻG 1976, nr 17, s. 12)
Często wypowiedzi cechują się zachwalaniem nie tylko własnego przedsiębiorstwa, ale, co ciekawe (choć typowe w tamtych latach), także Polski i polskiego przemysłu na arenie międzynarodowej, nawet mimo kryzysów i słabej koniunktury:
„[…] aby polska specjalność [przemysł obrabiarkowy – przyp. mój], świadcząca również o awansie technicznym naszego kraju […]”. (ŻW 1977, nr 62)
„[…] wejście Polski do ekskluzywnego klubu producentów urządzeń dla siłowni jądrowych staje się faktem. […] Uzyskanie tego typu zamówień świadczy o uznaniu dla polskich producentów, którzy osiągnęli wysoki poziom zarówno jeśli chodzi o projektowanie, jak i produkcję urządzeń energetycznych dla elektrowni cieplnych”. (ŻW 1977, nr 252, s. 1)
Dyrektorzy przedsiębiorstw handlu zagranicznego zdawali sobie jednak doskonale sprawę z różnic pomiędzy rynkami Europy Zachodniej a polskim i wynikających z nich konsekwencji:
„Jednakże sytuacja na tych rynkach [światowych – przyp. mój] bardzo się różni od obserwowanej na rynku krajowym. Nie ma monopolu dostawcy, natomiast trzeba liczyć się z konkurencją”. (ŻW 1982, nr 57, s. 6)
Doświadczeni kierownicy dają rady nowym, polskim uczestnikom rynków zagranicznych, jak należy postępować, aby przynajmniej wejść na nie, jeśli nie osiągnąć sukcesu:
„Oni [nie-specjaliści wchodzący na rynki zagraniczne – przyp. mój] tam bowiem dopiero dowiedzą się, że ziemniaki przed sprzedażą muszą być umyte, usłyszą o konieczności posiadania wabiących oko opakowań, zrozumieją, jaką treść ma słowo jakość i poczują co znaczy walczyć o miejsce na rynku”. (ŻW 1988, nr 23)
Znali oni doskonale wymagania tych rynków oraz realia polskiej produkcji, co dowodzić może tezie o działalności przedsiębiorstw państwowych jako uczestnikach pewnego rodzaju przedstawienia teatralnego:
„W zasadzie nie boimy się o zbyt [za granicą – przyp. mój] – dajcie nam tylko towar o właściwych parametrach, walorach funkcjonalnych i >kosmetycznych< dostarczony w żądanych przez odbiorcę terminach”. (Perspektywy 1977, nr 32, s. 10)
Niestety sztuka, jaka była odgrywana przez wiele lat w Polsce, nie okazała się komedią; była raczej tragedią, a w najlepszym przypadku tragikomedią. Na szczęście społeczeństwo polskie potrafiło zachować pewien dystans wobec rozgrywających się wydarzeń.
Po roku 1989 firmy zaczęły zabiegać o samoistne kreowanie swojego wizerunku w mediach. Stąd przypadkowość przedstawienia przedsiębiorstwa w jakimkolwiek świetle bez udziału zainteresowanego jest raczej znikoma. Publicity stało się de facto public relations[3]. Od tej reguły znalazłam jednak nieliczne wyjątki.
Przede wszystkim przedsiębiorstwa przekonały się o sile hasła „Reklama dźwignią handlu”.
„Żeby istnieć […] nie można żałować pieniędzy na reklamę i trzeba dbać o atrakcyjność jej formy. Obok tradycyjnych form promocji […] >Animex< przeprowadził kilka chwytliwych akcji reklamowych. […] Stephanie Powers była przed dwoma laty w Janowie na aukcji i kupiła klacz arabską. Obiecała źrebię (ogiera) podarować Lechowi Wałęsie”. (ŻG 1991, nr 20, s. 16)
Dodatkową rolę odgrywają tu także czynniki polityczne, gdyż jak wiadomo, Lech Wałęsa jeszcze w 1991 cieszył się duża charyzmą w społeczeństwie, nie tylko polskim.
Dość obszerną retrospektywą prywatyzacji przedsiębiorstw handlu zagranicznego jest artykuł Tarnowskiego (1996) w Polityce. Rysuje się tutaj dosyć nieciekawa sytuacja tych organizacji.
„Spośród 77 jednostek handlu zagranicznego w latach 1990-95 sprywatyzowano tylko 24, czyli 31 proc. całości. A jeszcze w połowie 1992 r. Sejm wyrażał oficjalnie […] nadzieję, że zakończenie procesu prywatyzacji sektora handlu zagranicznego nastąpi na przełomie lat 1993 i 1994. […] O tym, że z prywatyzacją central handlowych będą kłopoty, wiadomo było od początku. Przesądzała o tym zarówno ich skomplikowana sytuacja prawna, własnościowa, jak też nietypowość wystawianego na sprzedaż >towaru<. Tu z reguły nie było do zaoferowania żadnych maszyn, przemysłowych hal, składów itp., a co najwyżej budynek, znak firmowy, umiejętności pracowników i kontakty na rynku”.
Tarnowski opisuje również wynik przeobrażeń, jakie dokonały się w tych przedsiębiorstwach po 1989 r.
„Stare nazwy zostały, ale pod dawnymi szyldami w większości przypadków jest już całkiem inna zawartość”.
Sytuacja wygląda niezbyt ciekawie, również perspektywy nie przedstawiają się zbyt interesująco.
„[…] prywatyzacja dawnych central jest jednak ciągle mocno rozgrzebana […]”
prywatyzacją i pojawieniem się jego akcji na giełdzie papierów wartościowych.
„Nastąpił krach na rynku akcji >Universalu<. 36 tysięcy akcjonariuszy, którzy zainwestowali w tę firmę musi liczyć się z ewentualnymi stratami finansowymi. […] minister [sprawiedliwości – przyp. mój] dopatrzył się w procesie przekształcenia >Universalu< ze spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w spółkę akcyjną […] kilku formalnych nieprawidłowości. […] Zawirowanie wokół >Universalu< można widzieć jako osobistą porażkę Przywieczerskiego [dyrektor generalny i prezes UNIVERSALU – przyp. mój], który jak tamburmajor wyszedł przed orkiestrę grającą melodie prywatyzacyjne”. (Przegląd Tygodniowy 1991, nr 49, s. 1 i 4)
A jeszcze rok wcześniej sytuacja wyglądała zupełnie inaczej. Można ją odtworzyć na podstawie wywiadu przeprowadzonego z dyrektorem generalnym UNIVERSAL-u:
„- Zamierzałem zacząć rozmowę od najwłaściwszego – ze względu na przyznanie panu nagrody im Zygmunta Szeligi – pytania: jak pan to robi, że >Universal< pod pana panowaniem tak świetnie, zważywszy warunki, sobie poczyna?
– […] uważam, że dwie są podstawy powodzenia w poczynaniach gospodarczych: fachowość i zdolność do podejmowania ryzyka”. (Polityka 1990, nr 19)
Przykład ten świadczy o komplikacjach, jakie pojawiły się w wyniku przeobrażeń przedsiębiorstw (szczególnie państwowych) po 1989 r. Popełniono niedopatrzenia i błędy, które odbijały się potem społecznym echem.
Podobne problemy pojawiły się podczas prywatyzacji ELEKTRIM-u. Dotyczyły one głównie zagadnień majątkowo-finansowych. Szeroko opisuje je Czekaj (1991):
„Poważne niejasności powstają także na tle analizy danych dotyczących pozostałych form rozdysponowania źródeł funduszy […]”. (s. 5)
Mimo przejściowych kłopotów, wszystko skończyło się pomyślnie:
„>Elektrim< […] wszedł na giełdę, zyskał miano wiarygodnego partnera i dostęp do zagranicznych linii kredytowych […] ma mocną pozycję na rynku, na co znaczący wpływ miała prywatyzacja firmy”. (ŻG 1994, nr 44, s. 23)
Sytuacja zdaje się wyglądać całkiem dobrze; spośród prezentowanych tu firm większość jest już sprywatyzowana, a nawet ich akcje są obecne na giełdzie papierów wartościowych (patrz rozdz. 3.2)
Przedsiębiorstwa korzystały z okazji, jaka nadarzyła się na ówczesnym, przełomowym rynku:
„[…] są to wszystko doraźne inwestycje, robione z zamiarem szybkiego zarobienia pieniędzy […]”. (ŻG 1994, nr 14, s. 4)
Ale przede wszystkim organizacje te stały się aktywnymi uczestnikami rynku, nierzadko zmieniając formułę swojej działalności:
„- Czy można mówić o ekspansji na rynek krajowy?
- Myślę, że na tym głównie polega zmiana formuły czy strategii naszej działalności […]
- Proszę wybaczyć, ale co tu jest grane?
- Nic nadzwyczajnego. Wielkie koncerny […] operują kapitałem w sposób bardzo zróżnicowany, stale poszukujący nowych rynków i dziedzin. Jedynym kryterium jest zysk”. (Przegląd Techniczny 1995 nr 37, s. 8 -9)
„[…] >Animex< zamierza aktywnie uczestniczyć w prywatyzacji przemysłu mięsnego”. (Nowe Życie Gospodarcze[4] 1996, nr 11, s. 52)
Nowym wyzwaniem dla przekształconych już przedsiębiorstw jest coraz bliższy związek Polski z Unią Europejską:
„[…] od dzisiaj jesteśmy w Unii, a więc trzeba zacząć oszczędzać, być bardziej sprawnym i efektywnym”. (ŻG 1994, nr 14, s. 5)
Dyrektor ELEKTRIM-u jest sceptycznie nastawiony do tak ważnego instrumentu, jakim jest public relations:
„- […] Pan jednak rzadko wypowiada się publicznie. Nie zależy panu na reklamie?
- Zależy, jak wszystkim, ale też sądzę, że reklama nie zastąpi rzeczywistych wyników.
A już reklama w wykonaniu własnym bywa zawsze podejrzana”. (tamże, s. 6)
Wśród wypowiedzi dyrektorów pojawiają się czasem odniesienia do lat minionych:
„Gospodarka centralnie planowana miała chyba najmniejszy wpływ na sferę handlu zagranicznego. Głównym zadaniem było sprzedać jak najwięcej do tzw. II obszaru i zdobyć jak najwięcej dewiz. I to robiliśmy”. (NŻG 1995, nr 26, s. 12)
Z tej wypowiedzi wynika pewna sprzeczność; mimo, iż jak twierdzi dyrektor ELEKTRIM-u, głównym zadaniem przedsiębiorstw handlu zagranicznego w latach przed 1989 r. był eksport do krajów kapitalistycznych, to jednak w prasie podkreślało się ważkość współpracy i wielkie liczby w wymianie towarowej z krajami dawnego bloku socjalistycznego (zob. wypowiedzi z lat 1977-81 na początku rozdz. 4.5.1). Co z kolei sugerowałoby, iż eksport z krajami pierwszego obszaru płatniczego jest najważniejszy.
Dziennikarz Życia Gospodarczego zauważa jednak:
„W szczytowym okresie lat 80. […] – to trzeba przyznać – >Elektrim< korzystał z kredytów lub gwarancji rządowych. Wykorzystał jednak tę szansę”. (ŻG 1994, nr 44, s. 23)
Niecelowa więc wydaje się krytyka dawnego ustroju; oto okazuje się, iż można było osiągnąć wówczas wymierne korzyści.
[1] Życie Warszawy będę dalej oznaczać skrótem ŻW.
[2] Trybunę Ludu będę dalej oznaczać skrótem TL.
[3] patrz rozdz. 4.4
[4] Nowe Życie Gospodarcze będę dalej oznaczać skrótem NŻG.
Od wielu lat efektywny marketing przynosi zachodnim klubom krociowe zyski. Stadiony zapełniają się dzięki promowaniu klubów piłkarskich, zaś wpływy ze sprzedaży gadżetów są ważną częścią budżetów. W Polsce sferę marketingową doceniło na razie kilka klubów. Inne, w tym chorzowski „Ruch” traktowały ją po macoszemu. W Chorzowie sytuacja po woli się zmienia. Z ogromnego potencjału marketingu zdają sobie sprawę udziałowcy S.S.A. Ruch Chorzów, tacy jak Mariusz Klimek, którzy są właścicielami prężnych firm. Budowę nowego wizerunku Ruchu powierzyli zupełnie nowym ludziom w chorzowskich środowisku piłkarskim. Pomysłów i możliwości jest mnóstwo. W końcu mowa o 14-krotnym mistrzu Polski, a popularna „eRka” zdaniem fachowców, jest spośród herbów klubowych, tą jedną z najbardziej rozpoznawalnych w kraju!
Źródło: Pakiet sponsorski K.S. ”Ruch” Chorzów SSA, s.6 [Sport Business nr 1 (próba: teren całego kraju)].
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [1] J. Klisiński Profesjonalizacja i profesjonaliści w zarządzaniu sportem Politechnika Częstochowska 2000, s.77.