Głównym celem wdrożeń CRM jest utrzymanie i zwiększenie sprzedaży. Aby móc zrealizować tę ideę, każde przedsiębiorstwo potrzebuje stworzenia indywidualnej koncepcji, tylko dla siebie. Inaczej będzie wyglądał CRM dla firm działających w układzie B2B, a zupełnie inaczej dla przedsiębiorstw funkcjonujących w relacji B2C.
Jeszcze inaczej wygląda CRM w firmach sprzedających zaawansowane, technicznie skomplikowane rozwiązania – tu ważnym elementem systemu jest zapewnienie klientowi dostępu do najnowszej dokumentacji produktu i szerokiej informacji technicznej.
Częstą praktyką jest tworzenie list dyskusyjnych lub chatów użytkowników, gdzie mogą oni wymieniać doświadczenia i otrzymywać bezpośrednie wsparcie ze strony specjalistów projektujących dany element.
Po zdefiniowaniu podstawowego celu oraz ustaleniu założeń, w jaki sposób zostanie on zrealizowany, możemy przejść do bardziej praktycznych kwestii. Niezależnie od tego, jak wielki jest nasz cel nadrzędny (zwiększenie sprzedaży, efektywności pracowników, zwiększenie poprzez CRM zadowolenia klienta), jest on zwykle zdefiniowany na poziomie ogólnym.
Trzeba więc wyznaczyć pośrednie i, co najważniejsze, mierzalne cele.
Można je określić jako zadania. Na pewno pierwszym z nich będzie określenie procesu sprzedaży i zdefiniowanie osób biorących udział w tym procesie. W obrębie każdego zadania tworzymy listę przeszkód, które stoją na drodze do osiągnięcia danego celu, a także kroków, poprzez które będziemy te przeszkody eliminować. Lista ta powinna być dynamicznie modyfikowana w trakcie realizacji zadania. Tworząc zadanie musimy zidentyfikować elementy konieczne do realizacji kolejnych zadań. Nowe zadania możemy definiować na każdym etapie wdrożenia. Poziom realizacji danego zadania możemy zawsze określić na dwa sposoby:
- poprzez stopnień realizacji elementów koniecznych, od których bezpośrednio zależy sukces realizacji zadania,
- poprzez stopień realizacji elementów dodatkowych, pośrednio odpowiedzialnych za realizację zadania. Elementy dodatkowe często są opisane za pomocą stopnia wartości, decydującego o ich wpływie na poziom realizacji celów.
Wymienione elementy należy również uwzględnić przy wyborze systemu CRM.
WARUNKI SPRZYJAJĄCE WDROŻENIU
Wdrożenie systemu CRM jest procesem skomplikowanym, gdyż wymaga głębokich zmian w kulturze organizacji, a ponadto związane jest z wysokimi kosztami inwestycji. W związku z tym istnieją pewne warunki związane z takim wdrożeniem. Do najważniejszych należy precyzyjne określenie celów stawianych systemowi i podporządkowanie temu całości prac.
Na początku warto określić poziom odniesienia, aby można było na końcu dokonać porównania. Tylko te organizacje, które – znając swój aktualny poziom – postawiły przed sobą konkretne cele, były w stanie skoncentrować się i dokładnie wykonywać wyznaczone sobie zadania.
Ocena aplikacji powinna zawierać elementy oceny funkcjonalności, czyli stwierdzenia, jak konkretny produkt spełnia nasze wymagania oraz jakie ma dodatkowe moduły, których wdrożenie warto byłoby rozważać w przyszłości. Ocenie podlegać może też łatwość obsługi, stabilność systemu, dostępność dla użytkowników mobilnych i inne cechy. Do pełnej oceny konieczna jest również ocena elementów technologicznych: systemu operacyjnego, narzędzi tworzenia systemu obsługi bazy danych, łatwości zarządzania systemem, możliwości wprowadzania modyfikacji. Zbadanie funkcjonalności i platformy technologicznej umożliwi ocenienie, jak dalece wybrany system pozwala na osiągnięcie zamierzonego celu.
Wybór dostawcy rozwiązania CRM zawsze powinien być poprzedzony analizą stawianych mu wymagań i oczekiwań. Najlepszymi wskaźnikami kondycji dostawcy będą kwalifikacje zarządu tej firmy. Przy ocenie warto zwrócić szczególną uwagę na takie czynniki pokazujące rzeczywistą kondycję firmy, jak: forma własności, jasno sprecyzowana wizja i misja firmy, obrót, struktura organizacyjna, płynność finansowa, strategia inwestycyjna.
Oprócz pozycji dostawcy, z punktu widzenia przyszłego użytkownika systemu, bardzo istotna jest współpraca. Zadać więc trzeba pytania o plany rozwoju funkcjonalności i ich zbieżność z naszą wizją rozwoju, o procedury testowania aplikacji, dostępność listy błędów i poprawek, inwestycje w infrastrukturę, gotowość do przechodzenia na nowe wersje systemów operacyjnych oraz obciążenie pracą, czyli dostępność personelu dostawcy.
WAGA ZROZUMIENIA FILOZOFII
Istotę CRM świetnie uchwycił Ronald S. Swift w następującej definicji:
„CRM oznacza zdolność firmy do zdobywania klientów, poznawania ich, odnawiania kontaktów z nimi, upewnienia się, że firma dostarcza im dokładnie to, czego oczekują oraz to, do czego się zobowiązała, i wreszcie – do realizowania zysków dzięki tym działaniom.”
Nie należy zapominać o ogromnym znaczeniu dla sprawnego i efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa dobrych relacji firmy z klientami. Istotę Customer Relationship Management w powyższym znaczeniu powinni przyswoić sobie i zrozumieć pracownicy firmy jeszcze przed przystąpieniem do wdrożenia. Bez spełnienia tego warunku może okazać się, że wdrożenie nie przyniesie pożądanego efektu. Pracownikom trzeba więc odpowiednio wcześnie uświadomić korzyści z wdrożenia modelu Zarządzania Relacjami z Klientami, a także fakt, że oni sami mają kluczowy wpływ na relację firmy z klientem.
Wdrożenie systemu CRM wymaga więc zmiany filozofii działania firmy oraz znacznego zaangażowania pracowników.
Sprawność codziennych działań i zdolność do rozwiązywania pojawiających się problemów zależy od składu zespołu odpowiedzialnego za przebieg projektu. Do pracy nad pierwszoplanowymi celami potrzebna jest osoba wysoko postawiona w hierarchii organizacji. Osoba ta, oprócz roli arbitra, powinna być także postrzegana jako źródło propozycji ulepszeń sposobu działania organizacji oraz jako wizjoner zmian. Jednak nie wszyscy pracownicy mogą być zainteresowani i przekonani do wprowadzenia w ich organizacji systemu CRM. Jedną z takich „niechętnych” grup pracowniczych bywają reprezentanci – przedstawiciele handlowi. System prowizyjny zazwyczaj wzmaga w handlowcach niechęć do ujawniania sposobów efektywnej sprzedaży. Pracownicy obawiają się szczegółowego opisu swoich kontaktów z klientami, bo postrzegają to jako zagrożenie swojej pozycji na stanowisku. Przy wprowadzaniu systemu klasy CRM należy tworzyć zespoły eliminujące tego typu konkurencję i tak dostosować system wynagrodzeń, aby nie był on przeszkodą w efektywnym użytkowaniu systemu CRM.
Jeżeli zarząd firmy nie zaangażuje się we wdrożenie systemu, to trudno oczekiwać tego od pracowników. Zarząd powinien wyznaczać standardy działania i być co do nich przekonany. Powinien zarażać swoim optymizmem oraz innowacyjnością. Bez całkowitego poparcia i przekonania zarządu do filozofii CRM trudno jest przekonać do niej pracowników mających wykorzystywać system na co dzień.
NOWE STRATEGIE POD LUPĄ
Niełatwo wybrać odpowiedni systemu klasy CRM, bo to decyzja, która dotyczy zmiany strategii działania całej organizacji. W przeciwieństwie do systemów klasy SFA (Sales Force Automation) automatyzuje on zazwyczaj tylko dział sprzedaży. Zasadniczy problem tkwi w tym, że CRM to przede wszystkim kultura obsługi klientów i 90 proc. powodzenia zależy od ludzi. Systemy takie, jak ERP czy MRPII bazują na opisanych już metodologiach stosowania oraz metodykach wdrożenia. Pozwala to na dość dokładnie zdefiniowanie procesu takiego wdrożenia, jego założeń i celów. Systemy wspierające obsługę klienta, w tym CRM, to głównie procedury określające zasady postępowania w kontaktach z klientami. Kontakty takie mają w firmie prawie wszyscy pracownicy. Przebiegają one według wewnętrznych, bardzo indywidualnych zasad, wynikających ze specyfiki firmy, produktów i wielu innych czynników. W związku z tym, aby implementacja CRM zakończyła się powodzeniem, pierwszym krokiem powinno być opisanie stanu obecnego za pomocą modelu procesów biznesowych.
Bardzo interesujące są wyniki badania wykonanego przez firmę Bain&Company.; Badanie to sprawdzało użycie, poziom satysfakcji i efektywności 25 narzędzi zarządzania w ponad 30 gałęziach przemysłu. Spośród respondentów 35 proc. oświadczyło, że w roku 2000 korzystali z CRM, zaś 72 proc. wprowadziło to narzędzie do końca 2002 roku. W minionym właśnie roku korzystano z CRM już dwukrotnie częściej niż w roku 2002. Jednocześnie jednak okazuje się, że firmy, które już używają CRM, nie są tym rozwiązaniem usatysfakcjonowane. Najmniej zadowolone były firmy małe. Mimo że generalnie menedżerowie uznali system CRM za narzędzie numer 2, patrząc na nie pod kątem przydatności w powiększaniu liczby klientów, jednak pod względem polepszenia wyników finansowych rozwiązanie to znalazło się dopiero na 20 miejscu. CRM nie jest również przydatny w realizacji innych kluczowych celów przedsiębiorstwa, takich jak zwiększanie konkurencyjności, integracja organizacyjna i osiąganie celów długofalowych. Poza tym jest rozwiązaniem kosztownym. Według firmy Forrester Research implementacja kosztuje ok. 60 -130 mln USD, a wprowadzenie trwa ok. 2 lat.
Opisane tu badanie przedstawia CRM z innej, ale bardzo realnej strony. Wynika z niego, że CRM nadal trudno zdefiniować. Zbyt wielu menedżerów usiłuje zastąpić zarządzanie technologią. Należy również zwrócić uwagę, że systemy CRM jeszcze się na dobrze nie rozkręciły, a już mówi się o recesji na rynku.
NAJLEPIEJ IŚĆ NA CAŁOŚĆ
Zastanówmy się, dlaczego jednak firmy, mimo praktycznych zagrożeń (ok. 60 proc. implementacji kończy się niepowodzeniem) decydują się na wprowadzanie systemów klasy CRM. Robią to przede wszystkim ci, którzy dokonują w swojej organizacji szczegółowej analizy i realnie określają potrzebę implementacji systemu (dla wzrostu sprzedaży i zadowolenia klienta). Mniejsze przedsiębiorstwa powinny jednak korzystać z innych rozwiązań CRM niż te duże, nawet jeśli dostawcy twierdzą, że mają rozwiązanie uniwersalne. Przedsiębiorstwo średniej wielkości zapewne chętnie skorzystałoby z systemu CRM przeznaczonego dla dużej korporacji, ale – choćby z uwagi na koszt – byłoby to pozbawione ekonomicznego uzasadnienia.
Najważniejszą strategią CRM jest ułatwienie życia klientowi, co w efekcie sprowadza się do możliwości zaoferowania mu usług i produktów o wyższym standardzie i łatwiej dostępnych niż robi to konkurencja. Wszystkie koncepcje CRM, które dotąd sprawdziły się w praktyce, opierały się na tym samym fundamencie – na dążeniu do zwiększenia lub utrzymania zyskowności klientów. Na czym to polega? Najlepiej wyjaśnili to Reichheld i Sasser jeszcze w latach 80., a więc na długo przed CRM. Według nich zyskowność klientów jest wypadkową siedmiu elementów.
Są nimi:
1. Koszty akwizycji nowych klientów (np. zastępujących tych, których firma straci).
2. Zysk od zakupu pierwszego produktu.
3. Sprzedaż kolejnych produktów o większej wartości (upselling).
4. Sprzedaż produktów uzupełniających się (cross seling).
5. Rozłożenie kosztów na większą liczbę produktów/ klientów.
6. Dodatkowa sprzedaż dzięki rekomendacjom obecnych klientów.
7. Możliwość oferowania produktów o „specjalnych” parametrach i cenie.
Pełne wdrożenie CRM obejmuje zautomatyzowanie wszystkich działów w firmie: sprzedaży, serwisu, finansowo-księgowego, współpracy z partnerami oraz marketingu. Ten ostatni w procesie analiz odgrywa równie ważną
rolę, jak pozostałe działy i ma wpływ na podjęcie decyzji przez firmę. Istotna jest bowiem szybka informacja u klienta czy u partnera: o produkcie, uczciwości reklamy, niezawodności (np. dostępność oferowanych produktów oraz optymalny ich wybór).
Jednym z modułów dostępnych wśród rozwiązań CRM jest Campaign Management, czyli zarządzanie kampaniami reklamowymi (korespondencja seryjna, generowanie list, automatyzacja wysyłek, badanie efektywności kampanii). Moduł ten wdrożony został przez 40 proc. firm. Specjaliści od CRM uważają, iż przedsiębiorstwa powinny skłaniać się ku wdrażaniu modułu Compaign Management, ponieważ ma on kluczowe znaczenie w strategii firmy.
Wdrożenie systemu CRM na ogół jest próbą sił między pracownikami zajmującymi się obsługą klienta a zarządem. Liczba nieudanych projektów tego typu systemów ma w dużej mierze związek z torpedowaniem ich przez dział handlowy, obawiający się ściślejszej kontroli. Przeciwnicy wdrożenia systemu CRM twierdzą także zazwyczaj, że oprogramowanie jest skomplikowane w obsłudze i zamiast pomagać utrudnia handlowcom działanie.
Aby ułatwić adaptację pracowników do nowego stylu pracy, firma powinna podzielić projekt na kilka etapów. Pierwszy z nich to pilotaż, w ramach którego wdraża się podstawową funkcjonalność systemu. Podział wdrożenia na etapy jest ważny z psychologicznego punktu widzenia – chodzi o tzw. szybki sukces. Przedłużenie czasu realizacji projektu prowadzi bowiem do narastania wątpliwości i spadku poparcia dla przedsięwzięcia, czego niewątpliwie każda firma podejmująca decyzję o wprowadzeniu CRM pragnie uniknąć.
Sylwia Nowińska