Strategie selektywnego wzrostu przybierają trzy formy:
- ofensywną
- defensywną
- przejściową
Strategia ofensywna ma na celu poprawę pozycji rynkowej produktu oraz nawiązanie skutecznej konkurencji. Stosuje się ją w odniesieniu do produktów o słabych walorach konkurencyjnych, sprzedawanych na rynkach o wysokiej atrakcyjności.
Celem strategii defensywnej jest utrzymanie jak najdłuższej pozycji rynkowej i maksymalizacja zysku przy unikaniu ryzyka w działaniu. Strategię tę stosuje się w odniesieniu do produktów o silnych walorach konkurencyjnych, które sprzedawane są na rynkach o małej atrakcyjności.
Strategia przejściowa polega na podejmowaniu usprawniających produkcję i sprzedaż produktów, nakierowanych na maksymalizację zysku w krótkim okresie. Strategię przejściową stosuje się w przypadku produktów, o przeciętnych walorach konkurencyjnych oraz średniej atrakcyjności rynku.
Stosowanie normatywnych strategii rozwoju przedsiębiorstwa wymaga kształtowania odpowiedniej struktury instrumentów i działań marketingowych.
Strategie oparte na relacjach zachodzących między rynkiem a produktem.
Strategie marketingowe mogą być wyróżniane z punktu widzenia relacji zachodzących między rynkiem a produktem. W podejściu tym wyróżnia się cztery alternatywne strategie działania:
1.penetracji rynku
2.rozwoju rynku
3.rozwoju produktu
4.dywersyfikacji
Strategia penetracji rynku polega na tym, że przedsiębiorstwo dąży do rozwoju poprzez wykorzystanie w pełni możliwości istniejących rynków zbytu oraz istniejących produktów. Przedsiębiorstwo nie wprowadza na rynek nowych produktów, lecz podejmuje działania w zakresie sprzedaży i promocji produktów już istniejących. Celem tej strategii jest zwiększenie sprzedaży i konsumpcji produktu przez dotychczasowych nabywców oraz stymulowanie zakupów przez potencjalnych nabywców. Można to osiągnąć poprzez osłanianie własnego pola działania, zwiększanie udziału na rynku oraz zwiększanie częstotliwości zakupów
– osłanianie własnego pola działania polega na ochronie przed konkurentami dotychczasowego rynku zbytu
– zwiększenie udziału w rynku można dokonać przez przyciąganie nowych nabywców, stosowanie obniżek cen, zwiększanie stopnia intensywności dystrybucji i aktywizacji sprzedaży.
Penetrowanie rynku może polegać na zwiększeniu sprzedaży produktów dotychczasowym nabywcom przez intensyfikowanie wzrostu częstotliwości dokonania zakupów.
Strategie penetracji rynku stosuje się kiedy rynek jest nasycony i względnie stabilny oraz wtedy, kiedy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia.
Strategia rozwoju rynku polega na tym, że przedsiębiorstwo oferuje ten sam produkt, ale o innym przeznaczeniu i innych segmentach rynku. Przedsiębiorstwo wychodzi poza istniejący rynek, dlatego też konieczne jest dokonywanie zmian w strukturze marketingu-mix.
Jest wiele sposobów rozwoju rynku. Jednym ze sposobów zwiększenia sprzedaży jest poszukiwanie nowych zastosowań dla produktów już istniejących. Można także rozszerzyć horyzont sprzedaży produktów w innym czasie itp. Jedną z dróg jest np. eksport produktów na rynki zagraniczne.
Aby stosować strategię rozwoju rynku konieczna jest analiza możliwości działania na rozszerzonym lub nowym rynku. Ponieważ chce się zdobyć nowych nabywców należy dysponować wiedzą o aspiracjach i preferencjach tych nabywców.
Strategia rozwoju produktu ma miejsce wtedy, gdy przedsiębiorstwo oferuje na dotychczasowym rynku produkty nowe, ale spełniające swe podstawowe znaczenie na danym rynku. Niekiedy wystarczy dokonać niewielkich usprawnień uzupełniających cechy materialne produktu jak np. opakowanie. Czasami jednak zmiany muszą być dość istotne a nawet musi być wprowadzony na rynek nowy produkt.
Strategia dywersyfikacji polega na tym, że, przedsiębiorstwo dokonuje przegrupowania zasobów będących w jego dyspozycji na działanie różne od tego, które prowadzono w przeszłości. Dywersyfikacja może być dokonana własnym wysiłkiem przedsiębiorstwa, przez zakup licencji, przez nabycie innych przedsiębiorstw czy też fuzje z innymi.
Można wyróżnić następujące kierunki dywersyfikacji:
- pionowa (wertykalna)
- pozioma (horyzontalna)
- równoległa
Dywersyfikacja pionowa polega na rozwinięciu produkcji materiałów niezbędnych do wytworzenia określonego produktu. Do produkcji zostają włączone wyroby z „sąsiednich” (poprzedzających i następujących) faz procesu produkcyjnego w celu wprowadzenia nowych odmian danego produktu. Dywersyfikacja pionowa jest skuteczna przede wszystkim w dojrzałych gałęziach produkcji o względnie niskiej intensywności postępu technicznego.
Dywersyfikacja pozioma polega na wprowadzeniu do programu produkcji nowych wyrobów, które choć nie należą do danego rodzaju produkcji przedsiębiorstwa są związane z jego know-how, doświadczeniem oraz możliwościami techniczno ekonomicznymi. Są to, zazwyczaj produkty zaspokajające inne potrzeby dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Stosowanie dywersyfikacji poziomej sprzyja utrzymaniu lub poprawie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Dywersyfikacja równoległa polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję całkowicie odmiennych rodzajowo produktów, zmieniając jego dotychczasową strukturę produkcyjno-rynkową.
Strategia dywersyfikacji nie jest strategią jednorodną. Możemy wyróżnić cztery rodzaje dywersyfikacji strategii:
- dywersyfikację inwestycyjną
- schodzenia z branży
- podtrzymującą
- zapewniającą przetrwanie
Dywersyfikacja inwestycyjna może być stosowana przez przedsiębiorstwa, których pozycja konkurencyjna na rynku jest bardzo dobra. Przedsiębiorstwo takie dokonuje inwestycji w celu zachowania przodującej pozycji na rynku. Poszukuje takiego obszaru przyszłej działalności, który przy danych możliwościach inwestycyjnych najszybciej zapewni największy zysk.
Dywersyfikacja schodzenia z branży może być stosowana przez przedsiębiorstwa, które zaczynają wycofywać swe produkty z rynku. W wyniku kurczenia się rynku powstaje luka, która powinna być wcześniej wypełnienia.
Dywersyfikacja podtrzymująca ma na celu ochronę dotychczasowej działalności. Przez dodanie nowego obszaru działania próbuje nie zwiększać konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Dywersyfikacja zapewniająca przetrwanie jest stosowana przez przedsiębiorstwo znajdujące się w złej sytuacji konkurencyjnej. Ważne jest, aby przy tej strategii zachować szczególną ostrożność. Rozmiary nowej działalności nie powinny być zbyt duże ze względu na złą sytuację finansową przedsiębiorstwa.
Ogólne strategie konkurencyjne.
Można wyróżnić trzy ogólne strategie konkurencyjne:
- strategię pozycji wiodącej pod względem kosztów całkowitych
- strategię przywództwa ze względu na zróżnicowanie
- strategię koncentracji
Strategia pozycji wiodącej pod względem kosztów całkowitych jest najbardziej ogólną strategią konkurencyjną. Przedsiębiorstwo, które stosuje tę strategię traktuje siebie jako producenta (sprzedawcę) o niskich kosztach. Działa na rozległym rynku.
Użyteczną podstawą analizy kosztowych źródeł przewagi konkurencyjnej jest koncepcja łańcucha kosztów. Ukazuje ona źródła kosztów w przedsiębiorstwie:
- związanych z działalnością podstawową
- związanych z działalnością pomocniczą
Dążąc do uzyskania przewagi kosztów, przedsiębiorstwo może dokonać w ramach własnego łańcucha kosztów: •takiej alokacji zasobów, by zapewnić jak najbardziej produktywne ich wykorzystanie •wyeliminowania produktów, rynków, funkcji czy jednostek organizacyjnych, które nie zapewniają właściwego wykorzystania zasobów
Przedsiębiorstwo, które staje się przywódcą pod względem kosztów, może osiągnąć znacznie rezultaty w danej branży. Pozycja kosztowa zapewnia przedsiębiorstwu ochronę przed konkurentami. Chociaż koszty są głównym źródłem przewagi konkurencyjnej, powodzenie pod względem kosztów musi łączyć się jednak z podobnym lub porównywalnym, z konkurentami, zróżnicowaniem działalności.
Stosowanie strategii pozycji wiodącej pod względem kosztów całkowitych wiąże się z dużym ryzykiem. M0oże być ono wynikiem oddziaływania takich czynników jak: inflacja, zmiany w technologii, osiąganie niskich kosztów przez przedsiębiorstwa wchodzące na rynek.
Strategia przywództwa ze względu na zróżnicowanie polega na tym, że przedsiębiorstwo wybiera jedną, lub kilka cech cenionych przez nabywców i stara się je rozwijać. Przedsiębiorstwo wybiera takie środki, za pomocą, których będzie miało coś, co będzie postrzegane przez nabywców jako wyróżniające.
Zróżnicowanie może dotyczyć produktu, ale też i innych działań marketingowych. Przedsiębiorstwo, które osiąga przewagę konkurencyjną przez zróżnicowanie może też osiągnąć ponadprzeciętne efekty w danej branży. Musi poszukiwać takich sposobów, które będę prowadzić do wyższej premii cenowej niż koszty zróżnicowania.
Osiąganie przewagi konkurencyjnej przez zróżnicowanie łączy jednak z wieloma niekorzystnymi zjawiskami. Często wyklucza to np. osiąganie wysokiego udziału w rynku.
Strategia koncentracji na wybranych segmentach rynku polega na tym, że przedsiębiorstwo dokonuje wyboru warunków działania (segmentów rynku) i dostosowuje swą działalność do wymogów tych segmentów. Przez takie działanie poszukuje się przewagi konkurencyjnej w poszczególnych segmentach, nawet, jeśli nie daje to globalnej przewagi konkurencyjnej w danej branży. Strategia ta ma dwa warianty:
- przywództwa kosztowego w danym segmencie rynku
- przywództwa pod względem zróżnicowania w danym segmencie rynku
Jeżeli przedsiębiorstwo może osiągnąć i utrzymać trwałe przywództwo kosztowe lub przywództwo zróżnicowania w danym segmencie rynku, może ono osiągnąć ponadprzeciętne efekty. Warunkiem uzyskania takich efektów jest jednak duża strukturalna atrakcyjność poszczególnych segmentów rynku.
Strategie ze względu na udział przedsiębiorstwa w rynku
Rodzaj strategii konkurencyjnych stosowanych przez przedsiębiorców zależy w dużym stopniu od pozycji zajmowanej przez nie na rynku.
Podstawą analizy różnych strategii działania jest wyróżnienie czterech pozycji konkurencyjnych przedsiębiorstw na rynku:
- lidera rynku
- rzucających wyzwania
- naśladowców
- poszukujących lub rynkowych
Strategie lidera
Przedsiębiorstwo uznawane za lidera na rynku ma największy udział w sprzedaży danego produktu. Inne przedsiębiorstwa uznają dominującą pozycję na rynku.
Przedsiębiorstw będące liderem stara się utrzymać dominującą pozycję jak najdłużej.
Może to czynić przez podejmowanie działań w trzech kierunkach:
- intensyfikacji popytu i zwiększania rozmiarów rynku
- ochrony istniejącego udziału w rynku
Strategie rzucających wyzwania
Przedsiębiorstwo rzucające wyzwanie musi jasno zdefiniować swoje cele strategiczne.
Takim celem jest zazwyczaj zwiększenie udziału w rynku. Strategie stosowane przez przedsiębiorstwo rzucające wyzwanie mogą mieć różny charakter. Mogą przybierać postać ataku na konkurentów przez koncentrowanie zasobów i skierowanie ich na osłabienie mocnych stron konkurentów. Cel strategiczny może być osiągnięty nie tylko przez atakowanie konkurencji, ale także przez jej unikanie, np. stosowanie różnych strategii dywersyfikacji. Przedsiębiorstwo, które osiągnie przewagę konkurencyjną musi liczyć się z kontruderzeniem. Może to być czasami bardzo niekorzystne.
Strategie naśladowców
Przedsiębiorstwo stosując strategię naśladowców stara się naśladować i imitować działania lidera. Strategia ta może mieć różny charakter. Może to być naśladownictwo bezpośrednie. Wtedy to naśladowca rywalizuje z liderem w jak największej liczbie segmentów rynku obsługiwanych przez lidera i za pomocą jak największej liczby kombinacji marketingu –mix. Naśladownictwo może także nastąpić na dystans. Naśladowca podąża za liderem, jego segmentami rynku i metodami działania w dziedzinie produktu, cen, dystrybucji i aktywizacji sprzedaży. Naśladownictwo może mieć także charakter selektywny. Naśladowca podąża w pewnych działaniach tuż za liderem, w innych zaś nie.
Strategie poszukujących luk rynkowych
Celem tej strategii jest uzyskanie kontroli na małym odcinku i utrzymanie się w „niszy” w sposób spokojny i bezpieczny, unikając konfrontacji z silniejszymi konkurentami. Podstawową ideą strategii poszukujących luk rynkowych jest specjalizacja. Może ona odnosić się do poszczególnych rynków, grup nabywców, produktów lub koncepcji marketingu-mix. Z tego punktu widzenia można wyróżnić trzy podstawowe rodzaje strategii:
Pierwsza z nich to strategia „poborcy myta”. Pozycja poborcy myta wynika z posiadanego przez dane przedsiębiorstwo patentu, unikatowego procesu produkcyjnego, opracowaniu specjalnego produktu o bardzo dużym nasyceniu dla innych procesów lub produktów, których znaczenie jest niewspółmierne większe niż produktu końcowego poborcy myta. Musi to być produkt lub proces, który nie można pominąć bądź pomijanie go jest nieopłacalne.
Inny rodzaj strategii dla poszukujących luk rynkowych to specjalistyczna wiedza. Jest ona zazwyczaj rezultatem systematycznych poszukiwań innowacyjnych we wczesnym etapie rozwoju produktu, rynku czy zarysowujących się tendencji rozwojowych.
Trzecim rodzajem strategii jest specjalizacja rynkowa. Przedsiębiorstwo stosując taką strategię maże występować w bardzo różnych rolach specjalisty. Mogą one polegać na:
- obsłudze jednego typu konsumentów
- obsłudze rynku lokalnego
- wytwarzaniu tylko określonych typów produktów
Ograniczenie zainteresowania tylko do jednej luki lub jednej roli może być ryzykowne. Dlatego też bezpieczniejszym przedsięwzięciem jest obsługa kilku wybranych luk rynkowych.