prace magisterskie

prace magisterskie z marketingu

Public relations w procesie komunikacji marketingowej

W procesie komunikacji marketingowej istotną rolę na rynku dóbr i usług konsumpcyjnych odgrywa public relations, choć wymieniany jest zazwyczaj na czwartym miejscu pod względem znaczenia po reklamie, promocji, sprzedaży i sprzedaży osobistej.[1]

Public relations w koncepcji zintegrowanej komunikacji marketingowej, która narodziła się w latach 90-tych w USA, traktowany jest jako jeden z instrumentów oddziaływania na otoczenie, który obejmuje: komunikację wewnętrzną w firmie, komunikację z konsumentami/klientami (ostatecznymi odbiorcami produktów firmy) oraz komunikację z pozostałymi podmiotami otoczenia (instytucjami finansowymi, dostawcami, mediami). Wszystko po to by ukształtować solidną podstawę dla wizerunku firmy, a następnie budować lojalność klientów, co współcześnie nabiera coraz większego znaczenia. Komunikacja na linii przedsiębiorstwo-jego otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne polega na przekazywaniu informacji, ale również na jej odbiorze z otoczenia, na słuchaniu. Nie możemy, bowiem mówić o komunikacji przy działaniu jednostronnym, musi zachodzić interakcja pomiędzy organizacją a jej publicznością.[2]

Działalność organizacji w sferze PR najczęściej umotywowana jest chęcią wykreowania jej dobrego wizerunku i tożsamości wśród stałych i potencjalnych klientów, kontrahentów, różnych podmiotów życia gospodarczego, na których dobrej opinii o sobie organizacji szczególnie zależy. Wymaga to umiejętnego wykorzystania różnorodnych środków instrumentów, do których przede wszystkim zalicza się komunikowanie perswazyjne. Wierząc w słuszność swoich racji, uczciwość intencji, siłę kompetencji oraz starając się działać w dobrej wierze, personel PR próbuje, za pomocą środków wyspecjalizowanych w kształtowaniu postaw i opinii odbiorców, wykreować konkretną sytuację perswazyjną, wzbudzić zainteresowanie organizacją, pozyskać dla niej zaufanie społeczne, a jednocześnie przeciwdziałać kryzysom w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym oraz doprowadzić – za pomocą porozumienia – do rozwiązywania wszelkich drażliwych społecznie problemów.[3]

Wyjaśnienie pojęcia „komunikacja marketingowa” wymaga zapoznania z kategoriami pojęć pokrewnych, takimi jak: komunikowanie, komunikacja jedno- i dwustronna, komunikacja interaktywna, komunikacja masowa i komunikacja interpersonalna.

Przez pojęcie komunikacji rozumie się potocznie wymianę sygnałów zachodzącą między nadawcą a odbiorcą. Istnieje jednak wiele rozbieżności w rozumieniu tego terminu, o czym najdobitniej świadczą najbardziej typowe definicje komunikowania określające je jako:

  • przekazywanie informacji w bardzo szerokim znaczeniu tego terminu (komunikacja jako transmisja);
  • proces, dzięki któremu rozumiemy innych i sami staramy się porozumiewać w jednoznaczny sposób (komunikowanie jako rozumienie);
  • wzajemny wpływ za pomocą różnych mediów (komunikowanie jako oddziaływanie);
  • proces, który łączy nieciągłe części naszego otoczenia (komunikowanie jako łączenie, tworzenie wspólnoty);
  • społeczną interakcję za pomocą symboli (komunikowanie jako interakcja);
  • wymianę pewnych poglądów między ludźmi, której stopień zależy od wspólnych spostrzeżeń, pragnień i postaw (komunikowanie jako wymiana);
  • akt, przez który są wyrażane normy grupowe, osiągana koordynacja wysiłków, ujawniane oczekiwania, sprawowana kontrola społeczna, przydzielane role oraz przenoszony proces społeczny (komunikowanie jako składnik procesu społecznego).[4]

W przypadku komunikacji jednostronnej (jednokierunkowej) występuje przepływ informacji wyłącznie od nadawcy do odbiorcy(-ów). Nadawca oczekuje, że informacja dotrze do adresata. Jednak w tym przypadku nie występuje sprzężenie zwrotne. W komunikacji dwustronnej występuje dwukierunkowy przepływ informacji, zarówno od nadawcy do odbiorcy, jak i przez sprzężenie zwrotne od odbiorcy do nadawcy, choć reakcja odbiorcy (wystąpienie sprzężenia zwrotnego) jest zazwyczaj opóźniona w czasie. Kategoria sprzężenia zwrotnego jest bardzo istotna z punktu widzenia komunikacji marketingowej. Umożliwia, bowiem nadawcy badanie (pomiar) stopnia zapamiętania i zrozumienia przekazu przez odbiorcę, co może stanowić podstawę oceny prowadzonych działań z zakresu komunikacji marketingowej.

Przez komunikację interaktywną rozumie się natomiast komunikację dwustronną, dającą możliwość natychmiastowej reakcji odbiorcy (wystąpienie natychmiastowego sprzężenia zwrotnego) na sygnały wysyłane przez nadawcę, przez co proces komunikacji może być modyfikowany, a co najważniejsze – odbywa się w czasie rzeczywistym. Komunikacja interaktywna otwiera nowy rozdział w komunikacji marketingowej, przyczyniając się do rozwiązania wielu istniejących do tej pory problemów, np. ograniczenia możliwości występowania natychmiastowego sprzężenia zwrotnego między odbiorcą a nadawcą. Komunikacja interaktywna wykorzystywana np. w Internecie umożliwia ponadto prowadzenie komunikacji w skali globalnej, nawet przez małe przedsiębiorstwa.

Rysunek 2. Model komunikacji interaktywnej.

Źródło: M. Drzazga, Systemy promocji przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s.16

[1] M. Drzazga, Systemy promocji przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s.129

[2] D. Tworzyło, Public realtions, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2003, s.16

[3] Z. Knecht, Public Relations na tle problemów zarządzania, Wyższa Szkoła Zarządzania, Wrocław 2001, s.65

[4] M. Drzazga, Systemy promocji przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s.12

Oceń tę pracę

Zarządzanie przestrzenią marketingową w klubie sportowym

W dzisiejszych czasach każda działalność gospodarcza potrzebuje sprawnego działania w zakresie marketingu i budowania korzystnego klimatu wokół przedsiębiorstwa, w celu osiągania korzyści w postaci zwiększonych zysków z produkcji lub świadczenia usług. Nie inaczej jest w działalności sportowo-rekreacyjnej, która właśnie oferuje usługi mieszkańcom w zakresie kultury fizycznej, spędzania wolnego czasu i wypoczynku.

Jednak mówiąc, o klubie sportowym takim jak „Ruch” Chorzów należy wspomnieć o pewnej specyfice funkcjonowania i wzajemnych korelacji z otoczeniem. Ten wielce zasłużony klub dla polskiego sportu w czasach, gdy za klubami stało zaplecze finansowe w postaci wielkich zakładów pracy w postaci kopalń, hut lub, jak np. w Chorzowie zakładów azotowych, co było najbardziej widoczne z oczywistych względów na Śląsku, nie musiał się przejmować brakiem środków na ciągłe, niezagrożone funkcjonowanie. Stabilne podstawy ekonomiczne przynosiły efekty w postaci dużych sukcesów na arenie krajowej i międzynarodowej, te zaś gwarantowały stadion pełen ludzi, a co za tym idzie kolejne wpływy do kasy klubowej. Tak było do czasu transformacji ustrojowej i gospodarczej po roku 1989.

Zasady gospodarki rynkowej nie ominęły również sportu. Tak, więc jasne stało się, że wcześniej czy później wszelkie organizacje i kluby sportowe będą musiały się przystosować do nowych warunków. Rzeczywistość pokazała i dalej pokazuje w sposób dość brutalny, iż reguły gry na nowoczesnym rynku są bardzo skomplikowane i należy do nich podchodzić ze szczególną ostrożnością.

Także w Chorzowie zrozumiano, że życie wspomnieniami dawnych, pięknych czasów i czekanie na „dobrego wujka”, który rzuci pieniędzmi nie ma najmniejszego sensu, tym bardziej, iż na normalne funkcjonowanie potrzeba znacznie więcej środków pochodzących z wielu różnych źródeł. Sytuację pogarsza fakt zupełnego braku zainteresowania inwestowaniem w sport, zwłaszcza na Śląsku, która już doprowadziła do upadku paru znanych i utytułowanych klubów. Coraz gorsze wyniki drużyny w rozgrywkach drugoligowych, w latach 2003-2005, nie sprzyjały również poprawie tego stanu rzeczy.

Po wielu zawirowaniach sportowych i poza sportowych wokół klubu w roku 2004, z początkiem roku 2005 powołano do życia Sportową Spółkę Akcyjną, która miała być „lekiem na całe zło”. Zbiegło się to z zainwestowaniem w „Ruch” pieniędzy przez lokalnego biznesmena, obracającego się w branży odzieżowej (firma „Reporter”) Mariusza Klimka. Przypływ gotówki spowodował jednocześnie ustabilizowanie mocno nadwątlonej kondycji finansowej klubu oraz zatrudnienie kilku solidnych graczy. Postanowiono również zadbać o wizerunek klubu, odbudować podłamaną reputację spowodowaną osiąganymi wynikami na przełomie ostatnich lat oraz przyciągnąć ludzi na stadion, całymi rodzinami bez obawy o swoje bezpieczeństwo. Zadanie trudne, zwłaszcza po wydarzeniach z dnia 3 maja 2004r. po meczu z ŁKS Łódź.

Zadbano o przestrzeń marketingową klubu, którą K. Perechuda definiuje jako „obszary wartości, idee, więzi, emocji odczuwanych przez tych, którzy aktywnie uczestniczą w sporcie (jej formach, metodach, imprezach, ceremoniach, organizacjach), jak również przez tych, którzy są biernymi uczestnikami spektaklu, przekazu obrazu, narracji zdarzenia, mając możliwość identyfikacji, utożsamiania się, przynależności do szerszej zbiorowości obserwatorów i kibiców.”[1] Zarządzanie taką przestrzenią sprowadza się do działań racjonalnych, oznacza celowe spożytkowanie zasobów i potencjału otoczenia organizacji, mając na uwadze jej korzystne perspektywy i rozwój. Otoczenie takiej organizacji jak klub ujawnia obiekty będące przedmiotem zainteresowania organizacji oraz ukazuje środowisko organizacji mające wpływ na jej skuteczność i perspektywy.[2] Ważne jest wypracowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej, którą rozumie się jako wartości, pojęcia, przekonania, normy, obyczaje, ceremonie, etykę i język. Łączy ona politykę i ideologię działalności, system priorytetów, kryteria przedsiębiorczości, podział władzy, motywacje. Stanowi zbiór zasad rozwiązywania problemów, przystosowania do środowiska zewnętrznego i integracji pracowników. Unikatowość takiej kultury w klubie sportowym przejawia się np. poprzez wierność i przywiązanie do barw klubowych czy łatwość rozpoznawania organizacji sportowej spośród innych ze względu na symbole czy znaki.

W statucie K.S. „Ruch” Chorzów SSA czytamy, iż: [3]

  1. celem działalności Klubu jest organizowanie, rozwój i popularyzacja sportu.
  2. klub współdziała z wszystkimi organizacjami, organami i instytucjami w celu rozwoju kultury fizycznej, sportu, turystyki oraz poprawy zdrowotnej społeczności śląskiej.

Dążąc do pełnej realizacji celów Klub:[4]

  1. propaguje sport wśród mieszkańców Chorzowa i okolic,
  2. organizuje zawody, imprezy sportowe i rekreacyjne,
  3. bierze udział w zawodach i imprezach sportowych organizowanych przez stowarzyszenia krajowe i zagraniczne, związki sportowe i inne organizacje, które posiadają w zakresie swojej działalności organizację imprez sportowych,
  4. prowadzi i organizuje kursy, treningi oraz inne zajęcia związane z rozwojem i popularyzacją kultury fizycznej,
  5. propaguje idee poprawy zdrowia fizycznego,
  6. współpracuje z jednostkami szkolnictwa w celu podniesienia wiedzy i zainteresowania sportem i rekreacją wśród dzieci i młodzieży,
  7. sprawuje opiekę wychowawczą i lekarską nad swoimi zawodnikami,
  8. organizuje działalność sekcji sportowych różnych dyscyplin sportu,
  9. zapewnia odpowiednie warunki do uprawiania sportu i rozwoju fizycznego poprzez:
  • zatrudnienie odpowiedniej kadry trenerów i instruktorów oraz innych specjalistów,
  • gromadzenie materiałów szkoleniowych,
  • wydawanie materiałów informacyjno-szkoleniowych,
  • organizowanie akcji wspierających rozwój sportu.

10. prowadzi działalność gospodarczą w formach przewidzianych w ogólnie obowiązujących przepisach prawa w celu pozyskiwania środków finansowych na realizację swoich zadań statutowych,

11. współpracuje zakresie objętym swoją działalnością z organizacjami sportowymi, podmiotami gospodarczymi w kraju i poza granicami.

Wśród wszystkich dyscyplin sportowych piłka nożna przyciąga największa liczbę kibiców zarówno na stadionach, jak dzisiejszych w mediach. W Polsce liczba osób zainteresowanych futbolem sięga 17 milionów. Tak duży potencjał daje sponsorom klubów wymierne korzyści. Sam zasięg to nie wszystko, wartością dodaną jest wizerunek firm inwestujących w sport, które kojarzone są dzisiejszych wysokim potencjałem, nowoczesnością dzisiejszych sukcesem. Dzięki takim korzyściom płynącym ze sponsoringu sportowego, możemy wpływać pozytywnie na wizerunek firmy lub marki sponsorskiej oraz zwiększać ich wartość.

W pakiecie sponsorskim przygotowanym przez K.S.„Ruch” Chorzów SSA wymienia się korzyści dla ewentualnych, a także już obecnych sponsorów:

  1. Korzyści materialne:
    • powierzchnie reklamowe na stadionie i poza nim,
    • loże dla sponsorów,
    • powierzchnia reklamowa na strojach piłkarzy,
    • materiały promocyjne: ulotki, plakaty i wydawnictwa,
    • materiały informacyjne: plakaty meczowe, bilety, karnety itp.,
    • PR klubowy,
    • gadżety klubowe.
  2. Korzyści wizerunkowe:
  • wykorzystywanie nazwy i herbu klubu,
  • wykorzystywanie wizerunku piłkarzy,
  • inne.

Podział powierzchni reklamowych w oparciu o hierarchię sponsorów oraz ze względu na rodzaj, miejsce i ilość nośników:

  • banery reklamowe,
  • tablice reklamowe,
  • wydruki na płytę boiska,
  • elementy dodatkowe jak szatnia klubowa, ławka trenerska czy kasy przed stadionem,
  • przedstawienie konkretnych nośników z perspektywy kibica oraz relacji medialnych (w oparciu o rozmieszczenie kamer na stadionie).[5]

Poniżej przedstawiono projekty banerów reklamowych, biletów, karnetów, zaproszeń oraz akredytacji dziennikarskich na mecze OE na stadionie „Ruchu” Chorzów w sezonie 2007/2008:

Od wielu lat efektywny marketing przynosi zachodnim klubom krociowe zyski. Stadiony zapełniają się dzięki promowaniu klubów piłkarskich, zaś wpływy ze sprzedaży gadżetów są ważną częścią budżetów. W Polsce sferę marketingową doceniło na razie kilka klubów. Inne, w tym chorzowski „Ruch” traktowały ją po macoszemu. W Chorzowie sytuacja po woli się zmienia. Z ogromnego potencjału marketingu zdają sobie sprawę udziałowcy S.S.A. Ruch Chorzów, tacy jak Mariusz Klimek, którzy są właścicielami prężnych firm. Budowę nowego wizerunku Ruchu powierzyli zupełnie nowym ludziom w chorzowskich środowisku piłkarskim. Pomysłów i możliwości jest mnóstwo. W końcu mowa o 14-krotnym mistrzu Polski, a popularna „eRka” zdaniem fachowców, jest spośród herbów klubowych, tą jedną z najbardziej rozpoznawalnych w kraju!

Wykres 1. Znajomość marek polskich klubów w procentach.

Źródło: Pakiet sponsorski K.S. ”Ruch” Chorzów SSA, s.6 [Sport Business nr 1 (próba: teren całego kraju)].

Ludzie, którzy przekształcili chorzowski „Ruch” w Sportową Spółkę Akcyjną zapowiadali, iż klub ma być profesjonalną firmą, która ma w przyszłości sama generować zyski. Małymi krokami wszystko zmierza, ku tej ambitnej wizji.

[1] K. Perechuda Zarządzanie marketingiem w organizacji sportowej AWF Wrocław 2003, s.10

[2] Tamże, s.8

[3] Statut Klubu Sportowego „Ruch” Chorzów S.S.A. z dn.27.01.2005, s.2

[4] Tamże, s.2

[5] Pakiet sponsorski K.S. ”Ruch” Chorzów SSA, s.2,7-8

5/5 - (2 votes)

Public relations w działalności klubu sportowego

Istotną kwestią są działania związane z public relations podejmowane przez chorzowski klub, pomocne w zarządzania sferą marketingową. Kontakty publiczne są planowaniem i organizowaniem wysiłków przedsiębiorstw lub instytucji, zakładających korzyści publiczne ze wzajemnej współpracy. Działanie w dziedzinie PR polega na przemyślanych, planowych i systematycznych wysiłkach w celu wzajemnego zrozumienia pomiędzy organizacją a społeczeństwem.[1]

Jak wspomniano już w rozdziale drugim public relations w sporcie to planowe i systematyczne wysiłki, przede wszystkim organizacji non-profit, mające na celu stwarzanie i utrzymywanie wzajemnego zrozumienia między tymi organizacjami a społeczeństwem oraz mające na celu pozyskanie społeczeństwa dla sportu dla wszystkich. Oprócz kształtowania pozytywnego imane organizacji PR kreuje także aktywny ruchowo styl życia.[2]

Warto także przypomnieć, przed analizą działań PR w klubie z Chorzowa, słowa K. Perechudy, który wymienił praktyczne funkcje PR w zarządzaniu przestrzenią organizacji jako:[3]

  • rozpowszechnianie informacji w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym organizacji,
  • organizowanie kontaktów i utrzymywanie więzi z uczestnikami środowiska organizacji,
  • kształtowanie i upowszechnianie obrazu organizacji oraz informacji charakteryzujących działalność firmy i umacniających jej wizerunek,
  • harmonizowanie działalności gospodarczej za społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa,
  • wspomaganie zbytu wytwarzanych i sprzedawanych produktów lub usług przez pozytywne oddziaływanie wizerunku przedsiębiorstwa,
  • umacnianie i stabilizowanie pozycji organizacji i zabezpieczanie przed możliwymi zagrożeniami,
  • podtrzymywanie celów i stylu działania organizacji oraz jej roli na rynku i w środowisku.

Jednakże „Ruch” Chorzów to klub, którym produktem właściwie jest dostarczanie ludziom (kibicom) emocji i niezapomnianych wrażeń podczas widowisk sportowych a nie namacalny produkt materialny. Tu najważniejszym produktem i celem zarządzających jest kształtowanie wyobrażenia o organizacji. Jak klub będzie postrzegany przez mieszkańców miasta, miast sąsiadujących, sympatyków drużyny rozsianych po całej Polsce i zagranicy, takie też będą widoczne efekty np. podczas meczy w postaci frekwencji na trybunach. Faktem jest, że tutaj głównym wyznacznikiem są wyniki sportowe, ale kształtowanie obrazu istotnych klubie odbywa się także poza spotkaniami na boisku.

Spośród istotnych metod public relations wykorzystywanych w klubach sportowych w praktyce można wyróżnić:[4]

  • konferencje prasowe,
  • udzielanie wywiadów w mediach,
  • programy edukacyjne w mediach finansowane przez klub,
  • pisanie wystąpień dla kierownictwa,
  • sprawozdania roczne, segmentowe analizy,
  • uroczyste ceremonie i obchody rocznic,
  • imprezy dobroczynne, akcje charytatywne,
  • organizowanie zwiedzania klubu dla publiczności,
  • działania w sferze kultury, rozwoju talentu sportowego, uzdolnień zawodników itd.

W sporcie działalność w zakresie public relations ma na celu pozyskanie i kontaktowanie się z publicznością, czyli grupą osób, która aktualnie bądź potencjalnie interesuje się tym lub ma wpływ na to, czy organizacja lub klub, są w stanie osiągnąć wyznaczone cele.[5] Aby można było pozyskać publiczność a także utrzymywać z nią kontakt, warto zapamiętać najważniejsze czynności w zakresie PR, tj.: stosunki z prasą, nadawanie rozgłosu imprezom organizowanym przez klub, komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna organizacji non-profit, lobbying oraz doradztwo.

Nad nowym obliczem „niebieskich” pracują obecnie specjaliści. Klub nawiązał współpracę z Imago Public Relations. Katowicka firma istnieje od dziewięciu lat i współpracuje z kilkudziesięcioma podmiotami takimi jak m.in.: Komisja Europejska, Południowy Koncern Energetyczny S.A., Śląska Agencja Finansowa, Górnośląski Bank Gospodarczy, Logotec Engineering Group, PKO BP /Oddział Katowice, DaimlerChrysler Automotive Polska, HiMountain, Alpinus czy Budus S.A.

Na stronie internetowej zapewnia, że:

„Wizerunek jest jak zadbany ogród (…), a Imago projektuje i buduje takie ogrody”. Rafał Czechowski z Imago potwierdza chęć współpracy z Ruchem. – Od działaczy usłyszeliśmy, że mają ambicje, by ich klub był inny niż wszystkie. By mecze były widowiskami i wielką frajdą dla kibiców. Nie ukrywam, że zależy nam, by dotrzeć i zdobyć dla klubu nowych sympatyków.”

Ze strony klubu współpracą z firmą Imago PR zajmuje się rzecznik prasowy „Ruchu”, pani Danuta Drabik. Posiadanie rzecznika prasowego stało się wymogiem licencyjnym dla klubów grających w Orange Ekstraklasie, stąd też w klubie z Chorzowa pojawiła się osoba z dużym doświadczeniem pracy z mediami, jako była dziennikarka sportowa TVP3: „Trzeba było się wykazać niemałą odwagą, by z dnia na dzień rzucić pracę w telewizji i przyjąć ofertę klubu, którego losy nie są jeszcze znane.”[6]

Debiut pani Drabik zbiegł się w czasie z trudnymi chwilami w połowie lipca 2007 roku, po nie przyznaniu klubowi licencji dopuszczającej do rozgrywek w nowym sezonie. Rzut na głęboką wodę, parę nie przespanych nocy, ale ostatecznie szczęśliwy koniec całej sprawy, która miała ogólnopolski oddźwięk i stała się swoistą reklamą samą w sobie dla klubu, który w ciężkich chwilach mógł również liczyć na wsparcie swoich wiernych kibiców (m.in. akcja „Niebieska wstążka” na ulicach Chorzowa), również tych rozsianych po całym świecie. Co najciekawsze, za „Ruchem” w walce z bezdusznym PZPN, murem stanęli także kibice innych drużyn.

Poniżej fragmenty wywiadu z Danutą Drabik przeprowadzonego po przyznaniu pierwszoligowej licencji zamieszczonego na stronie www.niebiescy.pl:

Jak wspominasz ostatnie dni?

– Adrenalina i jeszcze raz adrenalina, a do tego mało snu. Generalnie mogę to podsumować tak: przez ostatnie dni mieszkałam na Cichej 6! Do domu jechałam tylko na kilka minut.

Poza nie otrzymaniem licencji obawiałaś się jeszcze czegoś?

– Obawiałam się trochę reakcji kibiców. Przyszła przecież do klubu nowa osoba z drugiej strony barykady. Mogły się pojawić pytania:, kto to jest, bo pewnie nie wszyscy wiedzieli, i czy sobie poradzi.

Twój początek pracy z Ruchem był nie do pozazdroszczenia.

– Pojawiłam się w trudnym momencie, podjęłam wyzwanie. Wiedziałam, że jest ogromne zaufanie ze strony zarówno pani prezes Katarzyny Sobstyl, jak i pana Mariusza Klimka. Zostawiłam telewizję, odeszłam po 8 latach pracy w ośrodku w Katowicach i zaczęłam nowy rozdział życia.

Czym można tłumaczyć to, że dokonałaś w swoim życiu takiego przewrotu i podjęłaś nowe wyzwanie?

Jest to tylko teoretycznie nowe wyzwanie, bo tak naprawdę wykorzystuję wiedzę, którą nabyłam. Zdaję sobie sprawę, że nie będę występować przed kamerą w studiu telewizyjnym czy montować jakiś felietonów, czego mi pewnie będzie brakować, ale cały czas mam przecież kontakt z mediami, tylko, że z innej perspektywy. Mam nadzieję, że to, czego się nauczyłam, zostanie dobrze wykorzystane.

Twoja praca w Ruchu nie ogranicza się tylko do roli rzecznika.

– Tak, jestem również dyrektorem marketingowo-handlowym. Teraz będę się koncentrować też na tej drugiej funkcji, bo nie było wcześniej na to czasu. Ja dobrze wiem, że przede mną jest wiele pracy i trudu, ale ja się czuję jako specjalistka od zadań specjalnych. Trudnej, wielogodzinnej pracy się nie boję.

Dlaczego wybrałaś akurat Ruch? Czujesz do tego klubu specjalną sympatię?

– Tylko z Ruchu otrzymałam propozycję pracy. Po ośmiu latach spędzonych z mikrofonem na boiskach różnych klubów i różnych szczebli rozgrywek lubię wiele drużyn. Nie tylko na Cichej są fantastyczni zawodnicy, trenerzy, działacze i kibice. To pokazały też ostatnie dni, kiedy mogliśmy liczyć na wsparcie niemal całego środowiska piłkarskiego w Polsce.

Marzenia związane z Ruchem?

– Marzę, żeby dołożyć swoją cegiełkę do tego, aby niebieska „eRka” była jeszcze większa!

„Niebiescy” od jakiegoś postanowili pójść z duchem czasu organizując tzw. imprezy public relations. Aby przyciągnąć całe rodziny na stadion „Ruchu” wyremontowano sektory rodzinne oraz postanowiono o wpuszczaniu na mecze piłkarskie kobiet i dzieci za symboliczne kwoty. Uroczyste ceremonie, obchody jubileuszy, imprezy i akcje charytatywne także znalazły się w planie organizacyjnym władz klubu w Chorzowie.

W ostatnim czasie do imprez takiego typu można zaliczyć:

  • „Piknik rodzinny” na obiektach klubu zorganizowany wraz z Radiem „Piekary” i TVP3, gdzie na scenie prezentują się artyści z programem zarówno dla dzieci jak i dla dorosłych. W międzyczasie na głównej płycie stadionu odbywają się mecze charytatywne pomiędzy np. Pracownikami Klubu a Księżmi okolicznych Parafii.
  • „Benefis Dariusza Gęsiora” zorganizowany w dn.2.09.br., na stadionie „Niebieskich”, który zgromadził wiele piłkarskich znakomitości.
  • „Biesiady” organizowane cyklicznie w Starochorzowskim Domu Kultury specjalnie dla „Niebieskiej rodziny”.
  • „Andrzejki” dla kibiców odbywające się także w Starochorzowskim Domu Kultury.
  • „Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy” – „Niebiescy” czynnie włączają się do ogólnopolskiej akcji zbierania pieniędzy dla potrzebujących dzieci, organizując turnieje piłkarskie na rzecz domów dziecka lub odwiedzając małych pacjentów w szpitalach.
  • „Karnawał Rodziny Ruchu” zorganizowany przez KS „Ruch” Chorzów, który odbywa się na początku każdego roku, od godz. 18.00 do godziny 24:00, podczas którego zaproszeni goście bawią się przy światowych i polskich przebojach.
  • „Prezentacja drużyny przed sezonem” odbywająca się już tradycyjnie od paru lat w hali Miejskiego Ośrodka Rekreacji i Sportu w Chorzowie, podczas której kibice mają możliwość przyjrzenia się z bliska drużynie, a zwłaszcza nowym zawodnikom. Każdy z zawodników jest wywoływany na środek parkietu gdzie trener przekazuje mu koszulkę ze swoim numerem. Prezentacja jest okraszona występami artystycznymi, można nabyć klubowe pamiątki, napić się piwa, porozmawiać ze swoimi ulubieńcami oraz zrobić sobie z nimi zdjęcie.

Głównymi obchodami w roku 2005, będącymi zarazem możliwością przypomnienia się Chorzowa na piłkarskiej i sportowej mapie Polski, były rocznica 85-lecia klubu oraz 70-lecia stadionu przy ulicy Cichej. Najważniejszymi imprezami, które odbyły się z tej okazji były:

  • „Benefis Krzysztofa Warzychy” – legendarnego zawodnika Ruchu i Panathinaikosu Ateny. Właśnie mecz pomiędzy „mistrzowskim Ruchem” z roku 1989 a Panathinaikosem z roku 1996 stał się wielkim wydarzeniem szeroko komentowanym w całym kraju. Dochód ze spotkania został przeznaczony na szkolenie młodzieży w klubie.
  • Uroczysta akademia z okazji 85 lat „Ruchu” Chorzów – zorganizowana w SDK, na której uhonorowano okolicznościowymi, jubileuszowymi odznakami ludzi najbardziej zasłużonych dla klubu.
  • Dziecięce turnieje piłkarskie.
  • Wiosną 2005 w sprzedaży pojawił się dodruk książki z kolekcji klubów poświęconej „Ruchowi”. Uzupełnieniem ostatnich burzliwych 10 lat z życia chorzowskiego klubu zajęło się Wydawnictwo GiA Andrzeja Gowarzewskiego.
  • Po zakończeniu rozgrywek piłkarek ręcznych „Ruchu” zaplanowano zorganizowanie w hali MORiS-u Chorzów „Sportowego pikniku”, podczas którego doszłoby do boiskowego pojedynku szczypiornistek i piłkarzy „Niebieskich” z drużyną artystów oraz sportowców.
  • Obchody jubileuszu zakończyły przypadająca na wrzesień rocznica 70-lecia stadionu „Niebieskich”. Z tej okazji zaplanowano na Cichej kolejny festyn, podczas którego zaprezentowano wydaną w formie książkowej biografię Gerarda Cieślika.
  • Klub czynił również starania o przyznanie mu przez PZPN, w okresie świętowania jubileuszu, organizacji jednego ze spotkań międzypaństwowych np. reprezentacji młodzieżowej Polski.

W roku 2007 na pierwszy plan wysuwa się przede wszystkim towarzyskie spotkanie ekipy mistrzów Polski „Ruchu” Chorzów z 1989 roku z drużyną „Orłów górskiego”. Mecz odbył się z okazji I Światowego Zjazdu Chorzowian zorganizowanego w ramach obchodów 750-lecia Chorzowa.

Do innych ciekawych przedsięwzięć marketingowo-handlowych realizowanych w klubie należą:

  • Otwarcie pod koniec 2006 roku długo oczekiwanego „Oficjalnego sklepu Ruchu Chorzów – Niebiescy”, w którym sympatycy mogą nabyć najróżniejsze gadżety i pamiątki klubowe. Sklep, mający swą siedzibę w Chorzowie Batorym obok dw. PKP, ma także wersję internetową, dzięki której kibice mieszkający daleko mogą dokonać zakupu przez komputer wzorem największych klubów piłkarskich.
  • „Stadion moich marzeń”. Pod takim hasłem przebiegała wizyta dzieci z Zaczarnia (koło Tarnowa) na stadionie „Ruchu” Chorzów. Wycieczka na ul. Cichą była elementem realizowanego przez ich szkołę podstawową programu unijnego – „Dziecięca sekcja piłkarska”. Uczniowie z Małopolski mieli sposobność na własne oczy zobaczyć potyczkę Ruchu Chorzów z Lechem Poznań w ramach Młodej Ekstraklasy.
  • Akcja „Piórnik”: Prezes „Ruchu” Chorzów SSA Katarzyna Sobstyl oraz piłkarze: Wojciech Grzyb, Tomasz Sokołowski, Ireneusz Adamski i Remigiusz Jezierski wręczyli potrzebującym wsparcia dzieciom plecaki z wyprawką do szkoły oraz klubowe gadżety.
  • Spotkania z uczniami chorzowskich szkół np. w III Liceum Ogólnokształcącym im. Stefana Batorego w ramach tzw. „Akademii Batorego”, podczas której zebrani dyskutują o chorzowskim sporcie.
  • Możliwość wygrania przez kibiców biletów na mecze ligowe „Niebieskich” w konkursach prowadzonych w prasie tj. „Dzienniku Zachodnim”, „Gazecie Wyborczej”, „Sporcie” i „Fakcie” oraz w „Radio Piekary” i „Radio Katowice”.
  • Zawarcie umowy pomiędzy zarządem klubu a Dominet Bankiem o współpracy i wydanie oficjalnych kart płatniczych dla kibiców. Dzięki tym kartom „Ruch” Chorzów otrzymuje dodatkowe środki finansowe, gdyż bank przekazuje część swojego dochodu od każdej transakcji bezgotówkowej dokonywanej przez posiadacza karty.

Działacze K.S. „Ruchu” Chorzów SSA, nie ustrzegli się jednak paru potknięć, które na przestrzeni ostatnich paru miesięcy sprowokowały niepotrzebne problemy oraz pogorszenie stosunków przede wszystkim z kibicami. Skrzętnie skorzystali z tego dziennikarze „Faktu”, tworząc listę „Siedmiu grzechów działaczy Ruchu”:[7]

Pazerność działaczy:

W ciągu pół roku bilety na mecze „Ruchu” podrożały o 15 zł! Ostatecznie ustalono cenę normalnego biletu na 20zł.

Bałagan przy wydawaniu karnetów:

Działacze zapowiadali, że poprzez podniesienie cen biletów chcą zachęcić kibiców do zakupu karnetów.

Niedbalstwo przy staraniach o licencję:

Największa wpadka szefów „Ruchu”. Totalny bałagan w papierach spowodował, że Niebiescy nie dostali licencji na grę w ekstraklasie!

Dezinformacja:

To stały element gry chorzowskiego klubu. Przed fanami utajniano przedsezonowe sparingi, a kibice do końca nie wiedzieli czy wejdą na pierwszy mecz Młodej Ekstraklasy Ruch – Dyskobolia.

Problemy z marketingiem:

Podczas gdy w innych śląskich klubach stawiają na marketing, w Chorzowie liczą wyłącznie na kibiców. Działacze nie robią nic, co miałoby pomóc w promocji wizerunku Ruchu. Przykład? Przedsezonowe prezentacje oraz inne akcje promocyjne organizowane są wyłącznie przez klub kibica.

Niedostępna pani prezes:

„Ruch” nie ma szczęścia do prezesów. Po Krystianie Rogali nadszedł czas Katarzyny Sobstyl, która, jak sama podkreśla, na piłce się nie zna. Liczy się dla niej tylko biznes plan i zrobienie z „Ruchu” firmy. Niechętna mediom, tak jakby nie wiedziała, że prezesuje klubowi, który bez względu na wyniki wzbudza ogromne emocje.

Nietrafione decyzje personalne:

W Chorzowie stawia się na najemników spoza Śląska, jak choćby na nieudolnego dyrektora Krzysztofa Ziętka, a od klubu odsuwa się ludzi, którzy mają „niebieskie” serca. Najlepszym tego przykładem jest Mariusz Śrutwa (36 l.), który dzięki swoim kontaktom mógłby Ruchowi pomóc.

[1] J. Klisiński Sport dla wszystkich, rekreacja dla każdego TKKF Warszawa 1996, s.36

[2] Tamże, s.36

[3] K. Perechuda Zarządzanie marketingiem w organizacji sportowej AWF Wrocław 2003, s.13

[4] Tamże, s.14

[5] J. Klisiński Sport dla wszystkich, rekreacja dla każdego TKKF Warszawa 1996, s.42

[6] za niebiescy.pl

[7] za „Faktem”, artykuł z dnia 8.08.2007

Oceń tę pracę

Artykuły prasowe oraz wywiady z kierownikami/dyrektorami

Był to dominujący w latach 1970-89, a ważny po 1989 r. rodzaj publicity. Wszak czasopisma i gazety były i są szeroko dostępnym źródłem informacji, choć ich siła nieco obniżyła się w latach 90. na korzyść innego masowego medium – telewizji. Przedsiębiorstwom przed 1989 r. nie zależało przede wszystkim na utrwalaniu swojego wizerunku w społeczeństwie polskim czy też zwiększaniu sprzedaży produktów, gdyż nie te wyznaczniki były priorytetowe.

Karpiński (1992) uważa, że:

„[…] w ustroju komunistycznym rządzący traktują gospodarkę jako narzędzie władzy, która w państwie uzależnionym służy potrzebom państwa zwierzchniego, służy wspólnocie socjalistycznej, zbrojeniom, budowie nowego społeczeństwa […]” (s. 100)

W pełni potwierdza to wypowiedź dyrektora naczelnego ELEKTRIM-u w rozmowie z dziennikarzem „Życia Warszawy”:

” – Czy można mówić, że kontrakty te są świadectwem konsekwentnej realizacji programu socjalistycznej integracji gospodarczej?

– Z pewnością bez tego procesu integracyjnego i bez pogłębiania się specjalizacji przemysłów krajów RWPG, Polska nie mogłaby samodzielnie podjąć się produkcji urządzeń dla elektrowni atomowych. Jest to więc przykład, jak dzięki integracji rozwijają się nasze narodowe specjalności”. (Życie Warszawy 4 1977, nr 252, s. 1-2)

Niezbędnym elementem wywiadów i artykułów prasowych było zwracanie uwagi na silne więzi, jakie łączą „zaprzyjaźnione” kraje – Polskę i ZSRR oraz inne z bloku socjalistycznego.

„Uwzględniając poważne zadania w dziedzinie handlu zagranicznego Polska Izba Handlu Zagranicznego prowadzi działalność zmierzającą do rozwoju i umacniania stosunków gospodarczych z ZSRR […]”. (HZ 1981, Wydanie specjalne, s. 32)

Często spotykanymi podkreśleniami ważności stosunków w ramach krajów RWPG, były zobowiązania poszczególnych przedsiębiorstw z okazji ważnych wydarzeń.

„13. bm. odbyła się w Moskwie miła dla nas [ELEKTRIM-u – przyp. mój] uroczystość przekazania partnerom radzieckim meldunków o przedterminowych dostawach, zrealizowanych dzięki zobowiązaniom podjętym z okazji 60 rocznicy Rewolucji Październikowej”. (ŻW 1977, nr 252, s. 2)

Bardzo ważny był również plan (tworzony centralnie), i to nie plan sprzedaży, lecz wytworzenia (dla firm produkcyjnych), wypełnienie normy w procentach założonego planu; najlepiej jeśli była to liczba powyżej stu:

„Mimo tej trudnej, bez wątpienia, sytuacji METALEXPORT w sumie zakończył pomyślnie 1975 rok, wykonując z nadwyżką plan eksportu do krajów kapitalistycznych. Wykonanie zadań 1975 roku w porównaniu do 1974 roku dało nam dynamikę przyrostu eksportu do krajów II obszaru w wysokości 124 proc. – przy pełnym wykonaniu naszych zobowiązań kontraktowych wobec partnerów z obszaru RWPG. Zadania ubiegłej pięciolatki znacznie przekroczyliśmy, dając dodatkowo ponad plan 5-letni w eksporcie do KK [krajów kapitalistycznych – przyp. mój] poważne kwoty dewizowe i wykonanie planu 5-letniego w tym obszarze w 158 proc.” (ŻG 1976, nr 17, podkr. moje)

Magiczne słowo plan zrobiło w ówczesnych czasach furorę, szczególnie gdy dotyczyło ono uzyskania większych efektów w krótszym niż zakładano czasie.

„[…] [zakłady] przekazane zostały do użytku w listopadzie 1976 r. – na 6 miesięcy przed planowanym terminem”. (ŻW 1977, nr 23, s. 1, podkr. moje)

„Plan w roku ubiegłym wykonaliście [UNIVERSAL – przyp. mój] już w październiku”.

(ŻW 1988, nr 23, podkr. moje)

„W 1975 r. – w trudnej sytuacji rynkowej i niełatwej, jeżeli chodzi o skompletowanie atrakcyjnej oferty eksportowej – przekroczyliśmy plan wywozu […]”. (Perspektywy 1977, nr 32, s. 10, podkr. moje)

Jak już wcześniej wspominałam (r. 3.1), przedsiębiorstwa państwowe nie działały w pełni samodzielnie – sterowało nimi faktycznie państwo, przywódcy partyjni, rząd – organ naczelny. To również było tematem artykułów prasowych: [1]

„W przypadku narzędzi występuje ponadto zwiększony popyt rynku wewnętrznego, wynikający między innymi z konieczności jak najlepszego zabezpieczenia programów operacyjnych rządu”. (ŻW 1982, nr 33, podkr. moje)

„Nie mamy, jak dotychczas, żadnych bodźców dla wzrostu eksportu, poza dyrektywą jednostki nadrzędnej’. (HZ 1981, nr 8-9, s. 55, podkr. moje)

Wypowiedzi te świadczą o tym, iż to wyłącznie rząd, a nie naturalne mechanizmy, steruje popytem.

Również z przeprowadzonych w końcu lat 70. badań wśród 107 dyrektorów organizacji przemysłowych, dotyczących celów wymiany z zagranicą wynika, iż jednym z ważniejszych (piątym według ważności) było uzyskanie akceptacji władz wyższych (przed innym – uzyskaniem wyższych zarobków przez pracowników). (Otta 1985a, s. 15)

O zakresie działalności i odpowiedzialności za tak ważną dziedzinę gospodarki, jaką jest eksport i jego aktywizacja, wiele może powiedzieć nam następujący fragment:

„Duże znaczenie ma konsekwentna praca warszawskiej organizacji partyjnej w zakresie aktywizowania eksportu, a zwłaszcza prowadzona przez Komitet Warszawski inicjatywa wieloletnich partyjnych programów rozwoju eksportu”. (HZ 1974, nr 2, s. 55)

W trudnych, kryzysowych latach 80., przedsiębiorstwa handlu zagranicznego miały za zadanie m.in zapewnić dostarczanie potrzebnych i brakujących produktów na polski rynek, mimo iż ich głównym zadaniem był przecież eksport. Wiązało się to oczywiście z brakiem zysków.

„- Czy zwiększone operacje importowe są dla waszego przedsiębiorstwa rentowne?

– Można powiedzieć, że nasze zyski pochodzą wyłącznie z eksportu, natomiast cały ten import wykonujemy jak gdyby za darmo”. (ŻW 1984, nr 82, s. 2)

„Czasami odnosi się wrażenie, że i państwowe firmy tylko udają, że eksportują. A naprawdę – to jeśli mogą – sprzedają tylko tyle, aby żyć”. (HZ 1985, nr 8, s. 30)

Wywiady z kierownikami przedsiębiorstw można uznać za narzędzie pośrednie pomiędzy public relations a publicity. O przynależności do pierwszej z tych kategorii świadczyć może fakt, iż to przedstawiciel danej firmy wypowiada się o niej samej, kreując jednocześnie obraz zarządzanego przez siebie przedsiębiorstwa. Natomiast cechą tego typu wywiadu jako formy publicity może być fakt, iż to dziennikarz zaprasza przedstawiciela danej organizacji i zadaje pytania, kierując rozmowę na konkretne tematy, które nie muszą być bezpośrednio związane z danym przedsiębiorstwem, choć z reguły są.

O stosowaniu public relations przez dyrektorów świadczyć mogą poniższe fragmenty wywiadów:

„ELEKTRIM należy do największych dostawców w dziedzinie elektrotechniki do Kraju Rad”. (ŻW 1977, nr 252, s. 6)

Dyrektor UNIVERSAL-u stara się z kolei podkreślić, iż kieruje firmą nowoczesną, przygotowaną na każdą okoliczność:

„Dysponując doświadczoną kadrą pracowników, którzy mają nawiązane kontakty, nie obawiamy się trudnej nieraz akwizycji […] PHZ UNIVERSAL ma już pewne doświadczenie we wprowadzaniu reformy gospodarczej, gdyż stosunkowo wcześnie rozpoczęliśmy przygotowania do niej”. (ŻW 1982, nr 57, s. 6)

Z kolei dyrektor ANIMEX-u kładzie nacisk na tradycje swojej firmy i wysiłki ponoszone w kierunku polityki prorynkowej, co świadczyć może o dbałości o wyznaczniki pozycji danej firmy:

„Mamy w tej dziedzinie [eksportu mięsa – przyp. mój] bogate tradycje. Robimy zresztą wszystko, aby nawet w najtrudniejszym okresie utrzymać dobrą markę na rynku […]”.

(ŻW 1984, nr 82)

Ważnym elementem jest przedstawianie osiągnięć firmy i jej nowoczesności, choć, jak wiadomo, przykłady pokazujące te wymiary są zmienne w czasie:

„Naszym dużym osiągnięciem akwizycyjnym […] jest wejście w tym roku na rynek Kanady i USA”. (Trybuna Ludu[2] 1 979, nr 59)

„[…] ale jednocześnie staramy się nie popaść w rutynę a przede wszystkim działać nowocześnie […] Posiadamy własny ośrodek obliczeniowy, wyposażony w komputer biurowy i połączony urządzeniem terminalowym z ośrodkiem obliczeniowym Ministerstwa Przemysłu Maszynowego”. (ŻW 1978, nr 103, s. 3)

Są to przykłady unaoczniające, jak ważny był wyścig pomiędzy krajami dwóch bloków – Wschodniego i Zachodniego. Wyścig ten obejmował m.in. technikę i technologię.

Gdy modne stały się komputery osobiste, nie mogło ich zabraknąć także w polskich firmach, i to szczególnie w zintegrowaniu z ośrodkiem obliczeniowym (zapewne aby mógł obliczać te wielkie liczby – sztuki wyprodukowane, przekroczenia planów). Z kolei w technice (sprzedaży) dorównujemy krajom Ameryki – udało się „podbić” Kanadę i USA. To dopiero sukces! Oczywiście, do dobrego tonu należy pochwalenie się tym.

Prawdziwe zdumienie może budzić wypowiedź jednego z dyrektorów METALEXPORT-u, świadcząca przynajmniej o wiedzy, jeśli nie praktyce, działań marketingowych:

„W METALEXPORCIE wprowadziliśmy system bieżących analiz kształtowania się cen zbytu, trendów cenowych konkurencji. Te analizy dały nam odpowiedź na pytanie odnośnie naszego miejsca w aktualnych warunkach na świecie”. (ŻG 1976, nr 17, s. 12)

Często wypowiedzi cechują się zachwalaniem nie tylko własnego przedsiębiorstwa, ale, co ciekawe (choć typowe w tamtych latach), także Polski i polskiego przemysłu na arenie międzynarodowej, nawet mimo kryzysów i słabej koniunktury:

„[…] aby polska specjalność [przemysł obrabiarkowy – przyp. mój], świadcząca również o awansie technicznym naszego kraju […]”. (ŻW 1977, nr 62)

„[…] wejście Polski do ekskluzywnego klubu producentów urządzeń dla siłowni jądrowych staje się faktem. […] Uzyskanie tego typu zamówień świadczy o uznaniu dla polskich producentów, którzy osiągnęli wysoki poziom zarówno jeśli chodzi o projektowanie, jak i produkcję urządzeń energetycznych dla elektrowni cieplnych”. (ŻW 1977, nr 252, s. 1)

Dyrektorzy przedsiębiorstw handlu zagranicznego zdawali sobie jednak doskonale sprawę z różnic pomiędzy rynkami Europy Zachodniej a polskim i wynikających z nich konsekwencji:

„Jednakże sytuacja na tych rynkach [światowych – przyp. mój] bardzo się różni od obserwowanej na rynku krajowym. Nie ma monopolu dostawcy, natomiast trzeba liczyć się z konkurencją”. (ŻW 1982, nr 57, s. 6)

Doświadczeni kierownicy dają rady nowym, polskim uczestnikom rynków zagranicznych, jak należy postępować, aby przynajmniej wejść na nie, jeśli nie osiągnąć sukcesu:

„Oni [nie-specjaliści wchodzący na rynki zagraniczne – przyp. mój] tam bowiem dopiero dowiedzą się, że ziemniaki przed sprzedażą muszą być umyte, usłyszą o konieczności posiadania wabiących oko opakowań, zrozumieją, jaką treść ma słowo jakość i poczują co znaczy walczyć o miejsce na rynku”. (ŻW 1988, nr 23)

Znali oni doskonale wymagania tych rynków oraz realia polskiej produkcji, co dowodzić może tezie o działalności przedsiębiorstw państwowych jako uczestnikach pewnego rodzaju przedstawienia teatralnego:

„W zasadzie nie boimy się o zbyt [za granicą – przyp. mój] – dajcie nam tylko towar o właściwych parametrach, walorach funkcjonalnych i >kosmetycznych< dostarczony w żądanych przez odbiorcę terminach”. (Perspektywy 1977, nr 32, s. 10)

Niestety sztuka, jaka była odgrywana przez wiele lat w Polsce, nie okazała się komedią; była raczej tragedią, a w najlepszym przypadku tragikomedią. Na szczęście społeczeństwo polskie potrafiło zachować pewien dystans wobec rozgrywających się wydarzeń.

Po roku 1989 firmy zaczęły zabiegać o samoistne kreowanie swojego wizerunku w mediach. Stąd przypadkowość przedstawienia przedsiębiorstwa w jakimkolwiek świetle bez udziału zainteresowanego jest raczej znikoma. Publicity stało się de facto public relations[3]. Od tej reguły znalazłam jednak nieliczne wyjątki.

Przede wszystkim przedsiębiorstwa przekonały się o sile hasła „Reklama dźwignią handlu”.

„Żeby istnieć […] nie można żałować pieniędzy na reklamę i trzeba dbać o atrakcyjność jej formy. Obok tradycyjnych form promocji […] >Animex< przeprowadził kilka chwytliwych akcji reklamowych. […] Stephanie Powers była przed dwoma laty w Janowie na aukcji i kupiła klacz arabską. Obiecała źrebię (ogiera) podarować Lechowi Wałęsie”. (ŻG 1991, nr 20, s. 16)

Dodatkową rolę odgrywają tu także czynniki polityczne, gdyż jak wiadomo, Lech Wałęsa jeszcze w 1991 cieszył się duża charyzmą w społeczeństwie, nie tylko polskim.

Dość obszerną retrospektywą prywatyzacji przedsiębiorstw handlu zagranicznego jest artykuł Tarnowskiego (1996) w Polityce. Rysuje się tutaj dosyć nieciekawa sytuacja tych organizacji.

„Spośród 77 jednostek handlu zagranicznego w latach 1990-95 sprywatyzowano tylko 24, czyli 31 proc. całości. A jeszcze w połowie 1992 r. Sejm wyrażał oficjalnie […] nadzieję, że zakończenie procesu prywatyzacji sektora handlu zagranicznego nastąpi na przełomie lat 1993 i 1994. […] O tym, że z prywatyzacją central handlowych będą kłopoty, wiadomo było od początku. Przesądzała o tym zarówno ich skomplikowana sytuacja prawna, własnościowa, jak też nietypowość wystawianego na sprzedaż >towaru<. Tu z reguły nie było do zaoferowania żadnych maszyn, przemysłowych hal, składów itp., a co najwyżej budynek, znak firmowy, umiejętności pracowników i kontakty na rynku”.

Tarnowski opisuje również wynik przeobrażeń, jakie dokonały się w tych przedsiębiorstwach po 1989 r.

„Stare nazwy zostały, ale pod dawnymi szyldami w większości przypadków jest już całkiem inna zawartość”.

Sytuacja wygląda niezbyt ciekawie, również perspektywy nie przedstawiają się zbyt interesująco.

„[…] prywatyzacja dawnych central jest jednak ciągle mocno rozgrzebana […]”

prywatyzacją i pojawieniem się jego akcji na giełdzie papierów wartościowych.

„Nastąpił krach na rynku akcji >Universalu<. 36 tysięcy akcjonariuszy, którzy zainwestowali w tę firmę musi liczyć się z ewentualnymi stratami finansowymi. […] minister [sprawiedliwości – przyp. mój] dopatrzył się w procesie przekształcenia >Universalu< ze spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w spółkę akcyjną […] kilku formalnych nieprawidłowości. […] Zawirowanie wokół >Universalu< można widzieć jako osobistą porażkę Przywieczerskiego [dyrektor generalny i prezes UNIVERSALU – przyp. mój], który jak tamburmajor wyszedł przed orkiestrę grającą melodie prywatyzacyjne”. (Przegląd Tygodniowy 1991, nr 49, s. 1 i 4)

A jeszcze rok wcześniej sytuacja wyglądała zupełnie inaczej. Można ją odtworzyć na podstawie wywiadu przeprowadzonego z dyrektorem generalnym UNIVERSAL-u:

„- Zamierzałem zacząć rozmowę od najwłaściwszego – ze względu na przyznanie panu nagrody im Zygmunta Szeligi – pytania: jak pan to robi, że >Universal< pod pana panowaniem tak świetnie, zważywszy warunki, sobie poczyna?

– […] uważam, że dwie są podstawy powodzenia w poczynaniach gospodarczych: fachowość i zdolność do podejmowania ryzyka”. (Polityka 1990, nr 19)

Przykład ten świadczy o komplikacjach, jakie pojawiły się w wyniku przeobrażeń przedsiębiorstw (szczególnie państwowych) po 1989 r. Popełniono niedopatrzenia i błędy, które odbijały się potem społecznym echem.

Podobne problemy pojawiły się podczas prywatyzacji ELEKTRIM-u. Dotyczyły one głównie zagadnień majątkowo-finansowych. Szeroko opisuje je Czekaj (1991):

„Poważne niejasności powstają także na tle analizy danych dotyczących pozostałych form rozdysponowania źródeł funduszy […]”. (s. 5)

Mimo przejściowych kłopotów, wszystko skończyło się pomyślnie:

„>Elektrim< […] wszedł na giełdę, zyskał miano wiarygodnego partnera i dostęp do zagranicznych linii kredytowych […] ma mocną pozycję na rynku, na co znaczący wpływ miała prywatyzacja firmy”. (ŻG 1994, nr 44, s. 23)

Sytuacja zdaje się wyglądać całkiem dobrze; spośród prezentowanych tu firm większość jest już sprywatyzowana, a nawet ich akcje są obecne na giełdzie papierów wartościowych (patrz rozdz. 3.2)

Przedsiębiorstwa korzystały z okazji, jaka nadarzyła się na ówczesnym, przełomowym rynku:

„[…] są to wszystko doraźne inwestycje, robione z zamiarem szybkiego zarobienia pieniędzy […]”. (ŻG 1994, nr 14, s. 4)

Ale przede wszystkim organizacje te stały się aktywnymi uczestnikami rynku, nierzadko zmieniając formułę swojej działalności:

„- Czy można mówić o ekspansji na rynek krajowy?

  • Myślę, że na tym głównie polega zmiana formuły czy strategii naszej działalności […]
  • Proszę wybaczyć, ale co tu jest grane?
  • Nic nadzwyczajnego. Wielkie koncerny […] operują kapitałem w sposób bardzo zróżnicowany, stale poszukujący nowych rynków i dziedzin. Jedynym kryterium jest zysk”. (Przegląd Techniczny 1995 nr 37, s. 8 -9)

„[…] >Animex< zamierza aktywnie uczestniczyć w prywatyzacji przemysłu mięsnego”. (Nowe Życie Gospodarcze[4] 1996, nr 11, s. 52)

Nowym wyzwaniem dla przekształconych już przedsiębiorstw jest coraz bliższy związek Polski z Unią Europejską:

„[…] od dzisiaj jesteśmy w Unii, a więc trzeba zacząć oszczędzać, być bardziej sprawnym i efektywnym”. (ŻG 1994, nr 14, s. 5)

Dyrektor ELEKTRIM-u jest sceptycznie nastawiony do tak ważnego instrumentu, jakim jest public relations:

„- […] Pan jednak rzadko wypowiada się publicznie. Nie zależy panu na reklamie?

  • Zależy, jak wszystkim, ale też sądzę, że reklama nie zastąpi rzeczywistych wyników.

A już reklama w wykonaniu własnym bywa zawsze podejrzana”. (tamże, s. 6)

Wśród wypowiedzi dyrektorów pojawiają się czasem odniesienia do lat minionych:

„Gospodarka centralnie planowana miała chyba najmniejszy wpływ na sferę handlu zagranicznego. Głównym zadaniem było sprzedać jak najwięcej do tzw. II obszaru i zdobyć jak najwięcej dewiz. I to robiliśmy”. (NŻG 1995, nr 26, s. 12)

Z tej wypowiedzi wynika pewna sprzeczność; mimo, iż jak twierdzi dyrektor ELEKTRIM-u, głównym zadaniem przedsiębiorstw handlu zagranicznego w latach przed 1989 r. był eksport do krajów kapitalistycznych, to jednak w prasie podkreślało się ważkość współpracy i wielkie liczby w wymianie towarowej z krajami dawnego bloku socjalistycznego (zob. wypowiedzi z lat 1977-81 na początku rozdz. 4.5.1). Co z kolei sugerowałoby, iż eksport z krajami pierwszego obszaru płatniczego jest najważniejszy.

Dziennikarz Życia Gospodarczego zauważa jednak:

„W szczytowym okresie lat 80. […] – to trzeba przyznać – >Elektrim< korzystał z kredytów lub gwarancji rządowych. Wykorzystał jednak tę szansę”. (ŻG 1994, nr 44, s. 23)

Niecelowa więc wydaje się krytyka dawnego ustroju; oto okazuje się, iż można było osiągnąć wówczas wymierne korzyści.

[1] Życie Warszawy będę dalej oznaczać skrótem ŻW.

[2] Trybunę Ludu będę dalej oznaczać skrótem TL.

[3] patrz rozdz. 4.4

[4] Nowe Życie Gospodarcze będę dalej oznaczać skrótem NŻG.

Oceń tę pracę

Sportowy marketing partnerski

Kolejnym terminem spotykanym w literaturze, nawiązującym do marketingu klubu sportowego jest sportowy marketing partnerski. Jako, że zaobserwowano, iż zdobycie nowego klienta jest bardziej kosztowne niż utrzymanie dotychczasowego, uznano, że należy z nim budować kontakty na zasadach partnerskich. Słowami kluczowymi, opisującymi te tendencje są:

  • jakość,
  • obsługa klienta,
  • wartość,
  • zadowolenie.

Pojęcie jakości i obsługi klienta ściśle się ze sobą wiążą, gdyż jakość obsługi klienta stanowi jeden z najważniejszych czynników różnicowania produktów sportowych. Zdaniem Ph. Kotlera[1], zadowolenie klienta można budować poprzez jakość, obsługę i wartość, przy czym wartość dostarczana klientowi stanowi różnicę pomiędzy całkowitą wartością produktu sportowego dla klienta oraz kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jego pozyskaniem. Całkowita wartość produktu jest dla kupującego sumą korzyści oczekiwanych związku z jego nabyciem, natomiast zadowolenie to stan odczuwany przez nabywcę, związany z porównaniem dostrzeżonych cech produktu sportowego oraz oczekiwań jednostki dotyczących tychże cech.

Marketing partnerski zestawiany jest często z marketingiem transakcji, co obrazuje tabela:[2]

Tabela 6: Porównanie marketingu transakcji z marketingiem partnerskim.
Marketing transakcji Marketing partnerski
Ø  koncentracja na pojedynczej sprzedaży,

Ø  cechy produktu najważniejsze,

Ø  krótki okres,

Ø  obsługa klienta niezbyt ważna,

Ø  ograniczone przywiązanie klienta do firmy,

Ø  umiarkowany kontakt z klientem,

Ø  dbałość pionu sportowego o jakość.

 Ø  koncentracja na utrzymaniu klientów,

Ø  korzyści z zakupu produktu najważniejsze,

Ø  długi okres,

Ø  obsługa klienta bardzo ważna,

Ø  duże przywiązanie klienta do firmy,

Ø  stały kontakt z klientem,

Ø  dbałość wszystkich jakość.

Źródło: J. Klisiński Profesjonalizacja i profesjonaliści w zarządzaniu sportem Politechnika Częstochowska 2000, s.72

Sportowy marketing partnerski dostarczył także nowych impulsów do rozwoju marketingu wewnętrznego. Zaleca on, bowiem mobilizację personelu, mającą na celu uczynienie z nabywcy nie tylko współtwórcy wartości, ale i stałego bywalca firmy sportowej.Równie ważny w funkcjonowaniu firmy sportowej jest kompleksowy marketing jakości w sporcie. Głównym elementem tego pojęcia jest TQM, czyli kompleksowe zarządzanie jakością, którego głównym celem kształtowanie więzi z klientem prowadzące do wywołania zadowolenia. Ważną rolę odgrywa tutaj również komunikacja, która szeroko rozumiana obsługa klienta. Komunikacja z nabywcą obejmuje pozyskiwanie przez firmę sportową informacji o potrzebach i oczekiwaniach klientów, po to, by później poinformować ich za pomocą wybranych instrumentów promocji o korzyściach wynikających z oferowanej usługi. Ważną częścią TQM s pomiary, ich celem nie jest wynajdowanie błędów, lecz porównanie bieżących i dawnych doświadczeń oraz poprawa istniejącego stanu. Pomiary pozwalają też pracownikom dostrzec efekty ich pracy w relacji do założonych mierzalnych celów.[3]

OD POTRZEB DO SATYSFAKCJI KLIENTA

Rysunek. 9: Czynniki warunkujące satysfakcję klienta organizacji sportowej.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [1] J. Klisiński Profesjonalizacja i profesjonaliści w zarządzaniu sportem Politechnika Częstochowska 2000, s.77.

Reasumując należy jeszcze wspomnieć o przestrzeni marketingowej organizacji sportowej, którą K. Perechuda[4] wyznacza przez następujące obszary:

  • obszary idei, wartości sportu (wartościowania zdrowia i zdrowego trybu życia, odpowiadającego biologicznemu i psychofizycznemu rozwojowi jednostki, tworzącego więzi grup społecznych, symbiozy zespołów organizacji, społeczności);
  • obszary aktywności (jednostek, organizacji w działaniach organizatorskich uczestnictwo w przedsięwzięciach sportowych);
  • obszary theatrum – przekazy treści, form, metod, sposobów specyficznych dla spektaklu sportu (idee konkretyzowane są przez procedury, procesy, systemy działań, przez funkcje, metody, formy organizacyjne);
  • obszary zasobów ludzkich – materialnych, finansowych itd.

[1] Ph. Kotler Marketing Warszawa 1994 s.33

[2] J. Klisiński Profesjonalizacja i profesjonaliści w zarządzaniu sportem Politechnika Częstochowska 2000, s.72

[3] Tamże, s.77

[4] K. Perechuda Zarządzanie marketingiem w organizacji sportowej AWF Wrocław 2003, s.10

Oceń tę pracę