Klientów rynku dóbr i usług przemysłowych (organizacje działające na tym rynku) można podzielić na trzy grupy:
- przedsiębiorstwa działające na zasadach handlowych,
- organizacje rządowe,
- instytucje.
Każda z wymienionych grup reprezentuje pokaźny rynek składający się z wielu różnych segmentów.
Jeśli chodzi o przedsiębiorstwa działające na zasadach handlowych to w ramach tej grupy można wyodrębnić trzy kategorie: przedsiębiorstwa zużywające, producentów oryginalnego sprzętu oraz dealerów i dystrybutorów.
Przedsiębiorstwa zużywające (użytkownicy) nabywają dobra i usługi przemysłowe po to aby wytworzyć inne dobra lub usługi sprzedawane na rynku dóbr przemysłowych lub konsumpcyjnych. Ich celem przy zakupie jest uruchomienie bądź podtrzymanie procesu produkcyjnego. Dla przykładu producent samochodu kupując komputer staje się ostatecznym odbiorcą tego komputera (klient- konsument), jednak w tym wypadku producenta samochodów zaliczamy do klientów dóbr przemysłowych ponieważ dobro, które nabył (komputer) uczestniczy w produkcji innego dobra (samochodu). Wytwórcy oryginalnego sprzętu to grupa nabywców rynku przemysłowego, którzy nabywają dobra przemysłowe, by wyprodukować z nich inne artykuły. Zasadniczą różnicą między użytkownikami a wytwórcami sprzętu bazowego jest to, że w wypadku tych ostatnich dobra które nabywają stają się częścią produkowanych przez nich wyrobów. Dealerzy i dystrybutorzy to te przedsiębiorstwa, które kupują dobra przemysłowe celem dalszej ich odsprzedaży (w zasadniczo nie zmienionej postaci). Powyższe trzy kategorie przedsiębiorstw nie wykluczają się producent samochodów kupując obrabiarki jest użytkownikiem ale jednocześnie kupując radioodbiorniki samochodowe jest producentem oryginalnego sprzętu. Dla menedżera marketingu przyporządkowanie swoich klientów do jednej z tych grup jest pierwszym krokiem, pozwalającym na zrozumienie kryteriów zakupu, którymi posługuje się dany klient w ocenie produktu przemysłowego.
Rząd i organizacje rządowe są największym klientem w Polsce. Jednostki rządowe kupują niemal wszystkie typy towarów – materiały biurowe, rakiety, pompy strażackie, paliwo, biurka, drewno, tłuszcze, beton, meble itp. W roli konsumentów mogą być one lukratywnym rynkiem dla przedsiębiorstw przemysłowych. By dotrzeć do tej ważnej grupy, menedżer rynku towarów przemysłowych musi poznać i zrozumieć rządowe procedury zakupów i wiedzieć kto podejmuje decyzje lub wywiera na nie wpływ.
Instytucje publiczne i prywatne stanowią odrębną klasę klientów rynku towarów i usług przemysłowych. Potrzeby w tym zakresie mają kościoły, szpitale, domy opieki, szkoły oraz uniwersytety. Często uznaje się za opłacalne utworzenie w przedsiębiorstwie osobnego działu zajmującego się tym rynkiem.
Podział na przedsiębiorstwa, organizacje rządowe i instytucje pokazuje różnorodność nabywców, ale każda z tych grup zawiera mniejsze segmenty o odmiennych celach. Firma może kupować surowiec do produkcji, wyposażenie do własnego zakładu albo towar przeznaczony do dalszej odsprzedaży. Organizacje publiczne nabywają produkty na potrzeby administracji i usług dla mieszkańców, a instytucje mogą realizować cele edukacyjne, opiekuńcze lub religijne. Dostawca powinien rozumieć, do jakiego zadania jego oferta ma zostać użyta.
Przedsiębiorstwa zużywające oceniają zakup przez jego wpływ na własny produkt, koszty i ciągłość działania. Jeżeli komponent trafia do wyrobu klienta, zgodność ze specyfikacją i niezawodność są szczególnie ważne. Użytkownik końcowy zwraca uwagę na sprawność procesu, a dział zakupów może porównywać warunki handlowe. Producent oryginalnego wyposażenia potrzebuje z kolei komponentów, które można włączyć do projektowanego urządzenia i wspierać przez okres jego eksploatacji. Zrozumienie tej różnicy pozwala przygotować ofertę, która odpowiada rzeczywistej roli nabywcy.
Odrębną grupę stanowią pośrednicy i sprzedawcy, dla których produkt przemysłowy jest częścią ich własnej oferty. Interesuje ich dostępność, rotacja zapasów, szkolenie oraz materiały pomagające dotrzeć do kolejnych klientów. Dostawca współpracujący z pośrednikiem musi uwzględnić jego marżę i motywację, a równocześnie dbać o właściwą prezentację produktu. Konflikt może powstać, gdy producent próbuje obsługiwać tych samych klientów bezpośrednio, nie ustalając zasad współpracy. Jasny podział ról zmniejsza niepewność i pozwala skoncentrować się na wspólnym wyniku.
Zakupy organizacji rządowych wiążą się z formalnymi procedurami, które mają zapewniać przejrzystość i możliwość porównania ofert. Dostawca potrzebuje przygotować dokumentację zgodną z wymaganiami, wykazać spełnienie specyfikacji i zaplanować czas postępowania. Sama relacja ze stroną zamawiającą nie zastępuje formalnych kryteriów. Firma powinna umieć opisać parametry, terminy i warunki realizacji w sposób jednoznaczny. Błąd w dokumentacji może wyeliminować ofertę mimo jej technicznej przydatności, dlatego kompetencje administracyjne stanowią ważną część obsługi tego segmentu.
Instytucje publiczne i prywatne również podejmują decyzje w warunkach ograniczeń budżetowych i wielu interesów. Szpital może potrzebować niezawodnego wyposażenia, szkoła – materiałów i usług dopasowanych do rytmu roku, a organizacja opiekuńcza – rozwiązań łatwych w utrzymaniu. Oceniający zakup nie zawsze jest jego użytkownikiem, więc trzeba wyjaśnić zarówno korzyści operacyjne, jak i konsekwencje dla osób korzystających z produktu. Szczególnie ważne jest, aby proponowane rozwiązanie uwzględniało możliwości obsługi i utrzymania w danej instytucji.
Segmentacja klientów powinna brać pod uwagę nie tylko typ organizacji, ale też jej wielkość, lokalizację, dojrzałość techniczną i sposób finansowania. Dwóch odbiorców z tej samej branży może różnić się wolumenem zakupów, poziomem formalizacji i gotowością do wdrażania nowości. Z kolei organizacje z różnych sektorów mogą mieć podobne wymagania dotyczące bezpieczeństwa, terminowości lub serwisu. Firma może łączyć segmentację branżową z analizą zastosowania, aby ustalić, gdzie oferta ma największą wartość i jakiego poziomu wsparcia potrzeba.
Dla sprzedawcy znajomość klienta oznacza także rozpoznanie osób zaangażowanych w zakup. Użytkownik, technik, zaopatrzeniowiec i osoba zatwierdzająca budżet mogą patrzeć na tę samą ofertę z różnych stron. Skuteczna rozmowa nie polega na przekonaniu jednego rozmówcy za wszelką cenę, lecz na dostarczeniu każdej roli informacji potrzebnych do oceny. Gdy firma rozumie, kto będzie korzystał z produktu i kto ponosi odpowiedzialność za decyzję, łatwiej jej przygotować demonstrację, dokumentację i plan wdrożenia.
Klient instytucjonalny nie jest wyłącznie adresem na liście sprzedażowej. Jego wymagania wpływają na konstrukcję produktu, warunki dostawy i zakres usług, a reakcje po wdrożeniu dostarczają wiedzy o jakości oferty. Informacje z rynku powinny wracać do działów produkcji i rozwoju, by kolejne rozwiązania uwzględniały rzeczywiste trudności odbiorców. Taki obieg wiedzy odróżnia trwałe zarządzanie relacjami od jednorazowego pozyskania zamówienia i pomaga budować przewagę przez lepsze dopasowanie.
Nie każdy klient będzie jednak opłacalny dla każdego dostawcy. Obsługa małych, rozproszonych nabywców może wymagać innego modelu niż praca z kilkoma dużymi organizacjami. Warto ocenić wielkość potencjalnego popytu, koszt sprzedaży, ryzyko kredytowe i wymagany poziom serwisu. Odrzucenie segmentu powinno wynikać z analizy możliwości, nie z założenia, że wszyscy klienci w danej kategorii są podobni. Jasne kryteria wyboru pomagają skupić zasoby na relacjach, w których firma może dostarczać wartość i zarabiać w sposób trwały.
W każdej grupie klientów ważne jest rozróżnienie między organizacją a osobą, która ją reprezentuje. Potrzeby pracownika korzystającego z produktu mogą różnić się od kryteriów kierownika, który odpowiada za budżet, oraz specjalisty oceniającego parametry. Sprzedawca powinien zatem ustalić, kto będzie używał rozwiązania, kto określa wymagania, kto porównuje oferty i kto zatwierdza zakup. Taka mapa ról ogranicza ryzyko, że firma przygotuje przekonujący argument dla jednej osoby, pomijając pytania pozostałych uczestników.
Organizacje rządowe i instytucje często muszą uzasadnić zakup wobec wielu interesariuszy. Oprócz ceny mogą liczyć się zgodność z procedurami, bezpieczeństwo, dostępność serwisu i możliwość utrzymania rozwiązania przez dłuższy czas. Dostawca może pomóc, przedstawiając porównywalne dane oraz opisując konsekwencje różnych wariantów. Nie powinien jednak zakładać, że dobrze znana potrzeba oznacza prostą decyzję. Wewnętrzne ograniczenia finansowe i regulacyjne mogą zmieniać się w toku postępowania, dlatego przejrzysta komunikacja ułatwia obu stronom aktualizowanie ustaleń.
Segmentacja oparta na zastosowaniu może łączyć nabywców z odmiennych branż, jeśli mają podobne problemy operacyjne. Przykładowo kilka typów organizacji może potrzebować niezawodnej dostawy, szkolenia użytkowników i szybkiego serwisu. Wspólne rozwiązanie nie powinno usuwać różnic między tymi odbiorcami, ale może pomóc dostawcy rozwijać powtarzalną kompetencję. Warto porównywać, które elementy oferty można standaryzować, a które wymagają indywidualnego dopasowania. Pozwala to łączyć efektywność obsługi z uwzględnieniem warunków konkretnego klienta.
Ocena atrakcyjności segmentu powinna obejmować dostępność klientów, stabilność ich potrzeb i nakład potrzebny do rozpoczęcia współpracy. Niektóre organizacje mają duży potencjał zakupowy, ale wymagają kosztownych testów i długiego okresu zatwierdzeń. Inne składają mniejsze zamówienia, lecz kupują regularnie i są łatwiejsze w obsłudze. Przedsiębiorstwo powinno dobierać klientów do swoich kompetencji i możliwości finansowych. Dobrze zdefiniowany segment pozwala lepiej planować pracę sprzedawców, rozwój produktu i zakres usług, zamiast rozpraszać zasoby na każdą dostępną okazję.