Przedsiębiorstwo chcące odnieść sukces w warunkach konkurencyjnego rynku powinno posiadać, jak podkreśla to J. Altkorn, pozytywną odmienność1. Oznacza to, iż powinno czymś wyróżniać się spośród swoich konkurentów i innych uczestników rynku, a więc mieć tożsamość.
Nie jest ona czymś „danym”. Jest przede wszystkim wynikiem przemyślanych i prowadzonych systematycznie działań, które spowodują, że przedsiębiorstwo będzie wyróżniało się na tle innych ustalonym zestawem cech pozytywnie odbieranych przez innych uczestników rynku. Jest procesem skierowanym zarówno do wewnątrz firmy, jak i jej otoczenia.
Tworząc własną tożsamość przedsiębiorstwo powinno z dostateczną starannością kreować podstawowe jej atrybuty:
system wartości,
system zachowań (kulturę organizacyjną),
system identyfikacji wizualnej,
system komunikowania się z otoczeniem.
System wartości stanowi punkt wyjścia do kreowania stosunku przedsiębiorstw wobec pracowników, otoczenia ekonomicznego, środowiska społecznego. Wyraża się on w postawach firmy wobec klientów i ich potrzeb, społeczności lokalnej i jej problemów, problemów społecznych i ekonomicznych, wobec oczekiwań i potrzeb pracowników2.
System zachowań tworzący kulturę organizacyjną częściowo kształtowany jest w sposób sformalizowany, oparty na regulaminach czy normach, częściowo zaś opiera się na zachowaniach nieformalnych, spontanicznych, wynikających z cech osobowości poszczególnych pracowników, ich ambicji, dążeń, indywidualnych wartości i zasad. Wpływają one w sposób istotny na utożsamianie się personelu z celami firmy. Proces ten może być wzmocniony poprzez właściwe wykorzystanie marketingu wewnętrznego, nakierowanego na personel.
Identyfikacja wizualna jest ważnym składnikiem tożsamości3. Wykorzystując kolor, grafikę, kompozycję, a nawet dźwięk, tworzymy korzystniejsze warunki identyfikacji naszego przedsiębiorstwa wśród licznej grupy naszych konkurentów. Powinna być ona całościowa, a jej kształtowanie nie może być aktem, lecz procesem. W procesie kształtowania identyfikacji najważniejszy jest kompromis oraz wykorzystanie doświadczenia z przeszłości dla przyszłości.
System komunikowania firmy z otoczeniem z jednej strony jest ważnym atrybutem tożsamości, z drugiej zaś jest niezmiernie istotny dla skuteczności strategii tożsamości. Jak wiadomo, celem procesu kształtowania tożsamości jest osiągnięcie takiego poziomu wyrazistości, by wszystkie atrybuty tożsamości były łatwo czytelne dla adresatów, jako nośniki istotnych korzyści. Jednak w realnych warunkach rzadko adresaci strategii tożsamości postrzegają ją tak, jak jej kreatorzy. To, jak firmę widzą i oceniają jej klienci, konkurenci i inni uczestnicy rynku jest jej wizerunkiem. Zadaniem działań public relations jest minimalizowanie luki między tym, jak chcemy, by nas postrzegano, a tym, jak nas widzą klienci i inni uczestnicy rynku.
Tożsamość przedsiębiorstwa może być wyrazista, nijaka lub wadliwa, zaś wizerunek może być mocny, obojętny i słaby. Mocny wizerunek, na którym zależy każdej firmie, nie może być osiągnięty przy wadliwej lub nijakiej tożsamości. Wynika stąd następująca konkluzja: swoją tożsamość przedsiębiorstwo powinno traktować jako podstawowy cel strategiczny i nie może zapominać o tym, że na wielkość luki między tożsamością a wizerunkiem bardzo istotny wpływ ma doświadczenie klientów. Złe doświadczenia mogą okazać się barierą, której likwidacja będzie wymagała aktywnych i kosztownych działań marketingowych w długim okresie.
Tożsamość przedsiębiorstwa można rozumieć jako odpowiedź na pytanie, czym organizacja jest i według jakich zasad chce działać. Wartości określają priorytety, kultura organizacyjna pokazuje je w codziennych zachowaniach, system wizualny pomaga rozpoznawać firmę, a komunikacja pozwala wyjaśnić jej działania. Elementy te stają się wiarygodne dopiero wtedy, gdy wzajemnie się wspierają. Deklaracja o szacunku dla klienta brzmi pusto, jeśli procedury utrudniają uzyskanie pomocy. Z kolei nawet dobrze zaprojektowane logo nie powie samo, jak firma traktuje dostawcę lub reaguje na problem.
Budowanie tożsamości wymaga wyboru, a nie wyłącznie stworzenia listy pożądanych cech. Przedsiębiorstwo powinno zdecydować, które wartości mają rzeczywiste znaczenie dla jego sposobu działania i jak będą widoczne w decyzjach. Jeżeli najważniejsza jest niezawodność, można ją przełożyć na standard obsługi, kontrolę jakości i sposób informowania o opóźnieniu. Jeśli firma podkreśla innowacyjność, powinna pokazać, jak testuje nowe rozwiązania i czego nauczyła się z prób, które nie przyniosły oczekiwanego efektu. Konkretne praktyki pozwalają odróżnić tożsamość od ozdobnego zestawu haseł.
System identyfikacji wizualnej ma funkcję porządkującą. Ułatwia rozpoznanie materiałów, placówek i produktów, a także ogranicza przypadkowe różnice w ich wyglądzie. Nie powinien jednak przykrywać słabości organizacyjnych. Spójny znak może szybciej ujawnić niespójność: klient rozpoznaje firmę, a przez to łatwiej łączy z nią zarówno dobre doświadczenie, jak i brak odpowiedzi. Projekt wizualny wymaga więc zasad użycia, ale również odpowiedzialności za kontekst, w którym jest widoczny.
Tożsamość ma wymiar wewnętrzny i zewnętrzny. Pracownicy potrzebują zrozumieć, czego oczekuje się od nich w praktyce, a otoczenie musi móc rozpoznać, jak firma działa i za co bierze odpowiedzialność. Jeżeli kierownictwo opisuje wartości w sposób abstrakcyjny, trudno przełożyć je na codzienne wybory. Pomocne są przykłady, szkolenia, rozmowa o dylematach oraz jasne wyjaśnienie, jak zgłaszać sytuacje sprzeczne z przyjętymi zasadami. Wtedy kultura nie jest jedynie dokumentem, lecz wspólnym punktem odniesienia.
Organizacja powinna również rozróżnić trwałe elementy swojej tożsamości od praktyk, które mogą zmieniać się wraz z rynkiem. Misja i podstawowe zobowiązania mogą pozostawać stabilne, podczas gdy oferta, kanały kontaktu czy forma wizualna będą ewoluować. Zmiana nie musi oznaczać porzucenia tożsamości, jeśli firma potrafi wyjaśnić, co ją uzasadnia i jakie zasady pozostają ważne. Brak takiego wyjaśnienia sprawia, że nowa symbolika może wyglądać jak przypadkowa próba mody, a nie rezultat przemyślanej decyzji.
W praktyce tożsamość jest użyteczna jako narzędzie podejmowania decyzji. Pomaga sprawdzić, czy nowy projekt pasuje do sposobu działania firmy, czy deklaracja odpowiada jej możliwościom i czy zmiana nazwy rzeczywiście wspiera obrany kierunek. Nie powinna blokować rozwoju ani być wykorzystywana do zamykania dyskusji. Jej wartość polega na tym, że pozwala wyjaśnić wybory, wskazać ich granice i utrzymać ciągłość w czasie. Wizerunek może się zmieniać, ale czytelna tożsamość daje organizacji punkt odniesienia, z którego może prowadzić ten proces świadomie.
Praca nad tożsamością zaczyna się od rozpoznania różnicy między tym, jak kierownictwo opisuje firmę, a tym, jak widzą ją osoby wykonujące codzienną pracę. Warto porozmawiać z pracownikami różnych szczebli o decyzjach, które najlepiej pokazują charakter organizacji, oraz o sytuacjach, w których wartości trudno zastosować. Takie przykłady są bardziej konkretne niż warsztat z hasłami. Pozwalają sprawdzić, czy zasady są rzeczywiście wspólne i czy struktura firmy daje ludziom możliwość postępowania zgodnie z nimi.
Wartości stają się widoczne w systemie nagród i priorytetów. Jeśli firma deklaruje współpracę, ale premiuje wyłącznie indywidualną rywalizację, pracownicy otrzymują sprzeczny sygnał. Jeśli mówi o jakości, lecz ocenia zespoły tylko według szybkości, skraca czas na staranne wykonanie. Analiza tożsamości powinna objąć procedury, kryteria awansu, obsługę błędów i relacje między działami. Te elementy pokazują, co organizacja faktycznie wspiera, nawet gdy oficjalny dokument mówi coś innego.
Po ustaleniu zasad firma może przełożyć je na wskazówki dla codziennych decyzji. Nie chodzi o szczegółowe instrukcje na każdą sytuację, ale o rozpoznawalne priorytety i przykłady ich stosowania. Zespół obsługi może wiedzieć, kiedy wolno samodzielnie rozwiązać problem klienta, a menedżerowie mogą mieć wspólny standard przekazywania informacji o zmianach. Taka praktyczna warstwa nadaje tożsamości znaczenie operacyjne i ogranicza zależność od pojedynczych osób, które intuicyjnie rozumieją oczekiwania.
Tożsamość ma też konsekwencje dla wyboru partnerów i projektów. Współpraca z podmiotem, którego praktyki przeczą deklarowanym wartościom, może podważyć wiarygodność firmy. Nie każde partnerstwo musi idealnie odzwierciedlać wszystkie priorytety, ale organizacja powinna rozumieć możliwe napięcia i umieć je wyjaśnić. Długofalowo spójność ułatwia decyzje, ponieważ pozwala odrzucić propozycje atrakcyjne krótkoterminowo, lecz niezgodne z kierunkiem przedsiębiorstwa.
Przyjęte wartości powinny pozostawać dostępne również wtedy, gdy organizacja musi wybrać między konkurującymi potrzebami. Można opisać przykładowe dylematy i pokazać, jak firma rozważa skutki dla klienta, pracownika i partnera. Takie objaśnienia nie zastąpią osądu, ale ułatwią podejmowanie podobnych decyzji w różnych zespołach. Jeżeli kierownictwo zmienia priorytety, powinno również wyjaśnić, co się zmieniło i dlaczego. Tożsamość zachowuje wiarygodność nie przez niezmienność wszystkich decyzji, lecz przez czytelne zasady, które pozwalają zrozumieć ich kierunek.
Dobrze sformułowana tożsamość pomaga też rozstrzygać, czego firma nie będzie robiła. Jasne granice chronią przed przyjmowaniem każdej okazji, która przynosi krótkotrwałą widoczność, lecz rozmywa charakter oferty. Ułatwiają także partnerom zrozumienie, jakiego rodzaju współpracy mogą oczekiwać. Nie oznacza to sztywności. Organizacja może zmieniać metody, pozostając wierna zasadom, które określają jej stosunek do jakości, klienta i odpowiedzialności.